本周，AvidXchange上市了，我们的分析团队发布了一份开支事宜简讯其中涵盖了AP自动化和B2B支付技术的功能组件，深入了解了这两种功能是如何相互操作的，以及为什么它们对用户(中小企业、中型市场公司和大型企业)特别有价值。从本质上说，这两个领域的交集解释了AvidXchange主要针对中小企业组织的增长和成功。这两者都有高度理性和优先级的需求，特别是在数字自动化在劳动力市场紧张和现金仍然为王的情况下。
但是，从一个投资主题的潜力来看，AP自动化和B2B支付技术(更不用说AR、营运资本、财政和相关领域)的交集，不仅仅是今天的主要业务用例。这篇“花钱很重要”的文章充实了我自己的三个假设，从投资的角度来看，为什么这个市场在采购技术方面可能比其他所有市场都要好(更不用说一般的企业技术了)。
在我开始之前，让我先提醒一下:这项研究简要地打破了最近的Spend Matters传统，它是基于与业内朋友和投资者讨万博体育下载app论得出的定性结论。我确实引用了我们之前的观点，我认为这对我将要分享的论点是必要的。(如果你想要硬基准数据以及对供应商和市场的分析，请阅读我的同事们的作品!)
Periscope Holdings是一家专注于公共部门的采购支付和供应商管理解决方案提供商，据一份新闻稿称，该公司已被SaaS商务解决方案提供商mdf commerce以约2.073亿美元(美元)收购。
加拿大B2B和企业对政府的公司mdf commerce(前Mediagrif)通过收购Periscope加强了其在北美的业务。Periscope是一家在得克萨斯州奥斯汀和犹他州经营业务的B2G商业巨头，已有20年历史。
Periscope的商业模式既提供SaaS订阅服务，也提供交易费用解决方案。凭借其咨询实践和解决方案，它服务于一系列政府实体，如州、市、特区和大学。
合并后的公司表示，预计将为6000多家机构提供服务，约有50万活跃供应商。
他们表示，他们“处于有利地位，可以利用政府快速数字化采购流程的迫切需求，以及美国参议院本周批准的约1万亿美元基础设施支出法案导致的政府支出大幅增加”。
Spend Matters多年来一直关注Periscope，包括其2014年的并购交易:Periscope Holdings (BuySpeed)收购BidSync -背景和供应商分析．
在这篇Spend Matters PRO的分析中，我们将进一步了解这笔交易对Periscope和mdf商业意味着什么，包括奖金的大小(总目标市场，或TAM)。
这一快速分析将简要包括以下领域:
Spend Matters的分析师在我们每周的电子邮件更新中，在分析师角上写下他们的想法。有时，我们会将这些见解发表给更广泛的读者。要想阅读未来的分析师专栏文章，注册我们的每周电子邮件更新．
Spend Matters创始人詹森•布希写道:如果真正的通货膨胀持续下去，采购团队需要担心的将远不止是不稳定的支出类别和成品的起落。
现在，获得良好的内部和市场信息比以往任何时候都更加重要，这是在第二季度和第三季度通胀环境中导航的关键，更不用说与供应链和运营部门密切合作，以平衡需求和供应信号，与采购保持一致。
西门子公司是一家全球技术供应商，宣布收购Supplyframe该公司是全球电子价值链的设计源情报(DSI)平台的提供商。
两家公司在宣布收购的新闻发布会上表示，这笔7亿美元的交易将使客户既可以获得西门子的产品，也可以获得Supplyframe的市场情报。这些公司的目标是帮助客户降低成本，提高灵活性，做出明智的决定。这笔交易增强了西门子在SaaS领域的新能力。
Supplyframe的DSI平台在全球拥有超过1000万名工程和供应链专业人员，为企业在全球电子供应链中设计、采购、营销和销售产品提供了选择。其2021年的预期收入为7000万美元。
“我们非常高兴地欢迎供应框架高度创新和才华横溢的团队加入西门子家族。供应框架将是加速我们整体数字市场战略的核心。”西门子公司董事会成员Cedrik Neike在新闻发布会上说。“Supplyframe的生态系统和市场情报完美地补充了我们的工业软件组合，并加强了我们在不断增长的中小型客户市场的能力。”
本花费问题快速分析研究简报探讨了评估考虑、组合的基本原理、产品生命周万博体育下载app期管理(PLM)和直接材料采购之间日益增加的交叉，以及供应商/产品情报作为采购组织关键所需能力的上升延伸到设计工程和供应链团队。本简报还探讨了将合并资产合并到一起的更广泛的市场和供应链影响。要了解更多关于Supplyframe的直接材料采购能力，我们建议从最近的PRO供应商分析开始，你可以找到供应商在这里和在这里．
Spend Matters创始人Jason Busch在他最近为分析师角(Analysts' Corner)撰写的专栏文章中分享了三条建议在我们的每周电子邮件更新:我对并购和尽职调查最感兴趣的是它对采购组织的相关性和教训——特别是在他们评估技术选项和做出供应商选择决策时。每一天，我都在为采购做一个新的类比或吸取教训。以下是其中的三个教训……
在选择采购技术解决方案时，技术筛选和决策的基本挑战之一是人们混淆了需求和想要。我相信这源于这样一个事实，即很少有组织在他们的具体业务需求是什么这个问题上一开始就真正站在同一立场上。在最好的情况下，他们接受供应商主导的价值工程销售方法，该方法将识别特定的ROI因素、kpi等，解决方案将影响这些因素——理想情况下将在实施后进行度量。
Jason Busch解释了为什么你应该在一开始就拥有技术候选名单和选择过程，以避免第三方的需求看起来像一种需求。
从行业分析师的角度来看，美联社自动化是一个迷人的市场。它不像其他企业技术领域(电子采购、采购、合同管理、供应商管理系统、客户关系管理等)，通常在进入中端市场和小型企业之前，就已经出现在《财富》500强或全球2000强中。不，美联社自动化的崛起在很大程度上是一个自下而上的过程。它是从专门在这些市场销售的中端市场、小企业用户和供应商开始的。
今天，AP自动化技术的差异主要基于用例的广度和深度(例如，发票处理需求-基本的和高级的)、公司规模、行业和技术系统环境，以及其他变量。要进行面对面的比较是很有挑战性的AvidXChange来Basware来中指来Tipalti，例如，就像我们可能与电子采购供应商为一个特定的软件选择需求-他们都专攻特定的用例，并开辟了不同的利基，使他们伟大(或不那么伟大)取决于客户的优先级!
这消费问题PRO系列开始看看B2B支付的传统世界，以及现有/新的世界如何相互作用。现在，我们可以将注意力转向细分和定义现代非银行B2B支付领域，因为它涉及采购和金融技术。
在这个系列中，我们将着眼于这一领域的四类提供商:
这个PRO全景概述首先提供了AP自动化(总体)的简要介绍突出了我们的秋季2020解决方案地图供应商排名/评分(包括提供一个Basware和Medius如何在我们的订户中执行的例子SolutionMap内幕评级)。最后，它提供了AP自动化供应商提供的B2B支付功能。
今天早些时候，《华尔街日报》报道称，格林希尔资本可能面临重组或清算。对于那些不涉及贸易融资(特别是供应链融资，或“SCF”)这一深奥领域的人来说，很难理解Greensill及其同行所涉及的结构。因此，让我们先为那些刚刚起步的人定义供应链金融(及其分支)，然后再探讨格林希尔潜在重组的供应链金融和采购支付(P2P)含义。
几年前，我与Spend Matters母公司(Azul Partners)的管理团队进行了一场小规模的争论，讨论投资于当时还处于初期阶段的B2B支付市场，作为我们在SolutionMap中涵盖的类别的解决方案扩展:Procure-to-Pay，Invoice-to-Pay和美联社自动化解决方案。在我的同事中，我并不是唯一一个支持B2B支付的人，无论是作为AP自动化和Invoice-to-Pay中的SolutionMap的深入，还是作为一个独立的开支问题领域．
但那些一开始没有被这个想法所吸引的人问了一个基本的问题:为什么?
为什么采购和AP领导者会关心与他们的主要技术决策相关的B2B支付?这是个很好的问题。
从一系列并购活动(例如，支付/财务管理服务(TMS)/P2P/AP)可以明显看出这一点去年Coupa和BELLIN的混搭)，以及融合解决方案，结合内部开发的解决方案和集成的第三方能力(如，Coupa Pay, Tipalti)，更不用说纯业务解决方案(如AvidXchange)， B2B支付正在与采购和AP技术的世界融合。
《支出问题PRO》系列将非银行B2B支付市场中的各种供应商细分为四个不同的市场细分，同时探索分组和单个供应商之间的重叠(想想维恩图)。但为了让所有人都能在同一水平上开始，我们将首先提供一些B2B支付的背景和历史。不过，如果你是采购部或美联社的，而且你对B2B支付领域还比较陌生(或全新)，我们建议你从这里开始:
但是B2B支付技术供应商(以及他们的采购和AP对手)如何适应当今世界呢?
让我们开始…
第五阶段集成是并购软件集成的最终步骤。很少有技术公司在收购或一系列收购之后最终实现第五阶段的整合。事实上，这种情况在科技公司采用内部遗留平台并将其重建到新平台的情况下更为常见。这是数百家技术公司在将企业技术(即安装在防火墙后的软件，通常是高度定制的)过渡到基于云的模型时不得不做的事情。SAP Ariba、Jaggaer、Oracle、Medius、Basware和其他几十家供应商在过去20年里就是这么做的(有些是最近的)。
在本“支出问题PRO”系列中，我们将定义、介绍和探索并购技术整合的五个层面，供应商在将不同模块和平台整合在一起时必须经历这五个层面。然而，我们应该注意到，将不同的应用程序和技术组合在一起并不是任何收购的必要条件。但是，任何时候，技术供应商想要通过“交叉销售/追加销售”之外的交易进行营销并实现客户协同效应，计划的整合程度、时机和最终实现都应该是投资者和客户的优先事项。
今天，我们将探讨在合并后的情况下，或者当供应商将旧技术重新平台到新的堆栈上，同时仍然必须在旧平台上保持现有的解决方案能力时，发生的第五层，也就是最后一层集成。从供应商的角度来看，我们定义了如何做到这一点，并提供了此类集成的示例。从用户的角度来看，我们为技术购买者提供了一些提示和技巧，让他们能够区分这种集成级别与其他级别的集成。
如果您是本系列的新手，并且想学习五种集成级别，从下面的介绍开始．在前几部分中，我们讨论了阶段1，第二阶段，第三阶段和第四阶段详细的集成级别。
今年我们最喜欢的超级碗广告之一是杰森·亚历山大的“连帽衫”——一个完全滑稽的汰渍广告。任何真正的《宋飞正传》粉丝都知道，你总是在嘲笑乔治·科斯坦萨，而不是和他在一起，但不知何故，你会为这个家伙感到遗憾，至少有一部分时间，这正是这个广告如此有效的原因。大多数时候，你都想看到乔治得到他应得的，但在某个时候，你会觉得羞辱那个矮个男人或痛打他是不对的，这就是为什么超级碗广告是如此天才的作品——它不会停止。
George有点像更广泛的信息源付费世界中的消费分析，至少在某些时候是这样。这是一个小插曲，即使它不应该是。有时候，至少在最糟糕的情况下，我们不得不嘲笑它，而不是和它一起笑——就像它告诉我们，我们买的是老鼠，而不是毛茸茸的实验室老鼠!但就像连帽衫一样，如果我们能嘲笑它，或至少承认它在分析价值生成方面的不足，我们最终会更加尊重它的潜力。
现在，我们并不是说一个典型的采购组织不能从支出分析解决方案中获得价值。许多公司为他们的客户(至少是高级用户)提供了物质价值，并且已经有一段时间了。事实上，大多数用户确实从他们在这些工具上的投资中获得了价值。但就像一件杰森·亚历山大(Jason Alexander)的连帽衫一样，除非你能接受科技的本来面目，否则你可能会发现自己不尊重你实际购买的东西。
更直接地说,你可能不会得到(几乎)尽可能多的你的分析解决方案的价值,而不是让这个值将花费你比你意识到的——甚至你所支付的倍数应该识别的解决方案,并帮助你预防、超支。
这是为什么。
当我们介绍阶段3技术集成(数据模型集成)在并购后的供应商环境中，我们放弃了Monty Python的引用，以比喻实现这种级别的统一所面临的挑战。但在第四阶段，我们需要将电影和电视比喻扩展到下一个阶段，抱歉是《星际迷航:无人去过的地方》。好吧，这并不完全正确，但一般来说，只有少数技术公司实现了阶段4集成:UX集成/复制(在单一数据模型之上)。
在本“支出问题PRO”系列中，我们将定义、介绍和探索并购技术整合的五个层面，供应商在将不同模块和平台整合在一起时必须经历这五个层面。但是，我们应该注意到，集成不同的应用程序和技术栈并不是任何收购的必要条件。但任何时候，技术供应商想要通过“交叉销售/追加销售”整合程度之外的交易进行营销并实现客户协同效应，其时机和最终实现都应该是投资者和客户的优先事项。
今天，我们将探讨第四个层次的集成，即在合并后的情况下，或者当供应商将旧技术重新平台到新的堆栈上，同时仍然必须在遗留平台上保持现有的解决方案能力时。从供应商的角度来看，我们定义了如何做到这一点，并提供了此类集成的示例。从用户的角度来看，我们为技术购买者提供了一些提示和技巧，让他们能够区分这种集成级别与其他级别的集成。
如果您是本系列的新手，并且想学习五种集成级别，从下面的介绍开始．在前几部分中，我们讨论了阶段1，第二阶段和第三阶段详细的集成级别。