类别管理——优质内容

“尾部支出”的概念乍一看并不复杂。

对你的支出类别和供应商进行帕累托分析，在只占你支出20%的80%处做一个界限。当然，你的数字会有所不同，但这个想法是找到一种方法来更好地管理这种“讨厌的”低美元支出，而不降低你的效率，或者更糟的是，花时间更深入地管理真正的战略支出类别。

你可能会认为这是著名的Kraljic 2x2矩阵左下象限的支出，该矩阵描述了一种“采购管理”策略，以管理非关键的、充足的供应，这些供应可以以分散的方式在当地采购，以获得最大效率。而且，如果你适当地管理这些讨厌的花费，你甚至可以从中提取一些价值(例如，一个“快速来源”过程来获得一些快速的花费节省)。

听起来简单,对吗?

其实不然，我故意误导你是为了证明我的观点。

问题是我从来没有真正定义首先是尾部消费——如果你不能定义它或看到/衡量它，你就无法管理它。这就是问题所在(也是机遇所在):

尾支出可以更好地描述为“累赘支出”或“战术支出”，它由许多子支出组成，而不仅仅是一两个。

让我们回到上面的例子。像我们的帕累托图一样，以每个供应商的支出为基础进行细分，绝不是完美的。那些低支出、单一来源、收入或利润高的供应商呢?好的，你可以把克拉依克矩阵作为解。这样更好，因为它有助于将类别划分为复杂性vs.影响(或者风险vs.回报，如果你认为是这样的话)，但再次强调，这只是两个变量，不包含任何其他变量。

哪一个?让我们列出其中的6个，并询问你是否会将由此产生的支出部分视为“尾巴支出”，或者至少是“讨厌的支出”。

在永不停歇地追求交付更多价值的过程中，采购机构正试图从支出类别中挤出更多的储蓄和创新。但是，最终这口井开始干涸，当这种情况发生时，你要么需要从这口井中获得更多的水(也许是为了节省开支而使用水力压裂法?)，要么挖更深的井，另找地方挖，要么另找方法取水。

我的观点?改善类别管理我们有时亲切地称它为猫人，有时你必须将它展开或完全炸毁。以下是我在其他地方看到的一些想法，希望能给你一些启发，提高你的品类管理游戏。

n步雪佛龙流程是一种以竖井采购为中心的采购方法，旨在实现供应商合理化。这是采购实现成本节约目标的良好开端，但随着采购的发展，这并不是与更广泛的组织保持一致的好方法。因此，我们提议将DMAIC作为一种新兴的、高级的方法，但它远远超出了您通常所认为的DMAIC。n步采购流程已经运行得很好了，但我们不要试图让它做一些邪恶的事情。继续阅读，了解其他公司是如何使用DMAIC的。

维护、维修和运营(MRO)不仅仅是管理部件以保持部件正常工作。它是关于管理对组织绩效有影响的资产。当你着手去做的时候，整个采购功能就是为了组织绩效管理资产。只要把“资产”一词换成“资源”，考虑一下供应管理学会所使用的供应管理的定义:确定、获取、获取、定位和管理组织为实现其战略目标所需要的资源和相关能力。机器、备件、设施、卡车、IT设备和其他物品显然是资产，但直接材料和采购的成品也是资产。间接材料，如铅笔、纸张和用于数据处理器的笔记本电脑，都是资产。关键员工和他们创造的IP也是如此。最重要的是，随着越来越多的物理资产被传感器和软件包裹，它们会变得更有价值。

维护、维修和运营(MRO)是供应链中一个非常重要但被忽视的业务功能。它不仅保持关键的内部资产有效运行，而且是一个减少MRO服务成本和采购物资(备件和消耗品)库存的金矿。MRO严重依赖第三方生态系统(大型设备供应商、本地供应商、分销商、设施服务供应商等)来保持优化，这就是为什么采购和供应链集团应该将其作为核心供应链的一部分，作为关键支出类别来管理，而不仅仅是工厂特定的战术支出领域。但问题是，大多数采购组织根本没有战略地对待MRO。他们倾向于寻找“容易摘到的果实”支出类别，如基本工业用品(如安全产品、润滑剂、溶剂等)、电气组件、设施用品等，然后使用电子采购和电子目录工具大杂烩，并将其连接到当地的ERP和维护系统上。那么，一个组织该怎么做呢?

在本系列的第一部分中，我们介绍了品类管理，这不仅仅是将产品分组并进行品类采购。我们总结说，适当的品类管理是一种管理供应的战略方法，它将采购组织从成本节约者转变为价值创造者，使用先进的战略和工作流流程，将外部客户与内部客户连接起来，收集他们的所有需求，将内部客户与采购联系起来，与他们合作，为品类制定最佳策略，并将采购与下游采购联系起来，以确保合同，执行计划，并保留识别的值。而这仅仅是个开始。这就是为什么在我们的上一篇文章中,我们定义了一些现代品类管理的许多方面,有些人可能会称之为类别管理2.0,为了说明适当的类别管理不是一个放之四海而皆准的过程或策略,但发展的战略思维,考虑组织需求,市场条件和分类的结果分析和适应为组织提供最好的整体价值每次采购类别。我们还讨论了现代类别的多维属性、基于类别的定制需求和类别智能。但是，尽管这些都是非常先进的方法，但与现代采购组织所需的方法相比，它们仍然很简单。在本文中，我们将探讨其中的一些(高级)方法。

在第一部分在本系列中，我们介绍了品类管理，这不仅仅是将产品分组并进行品类采购。正如我们在文章最后总结的那样，适当的品类管理是一种围绕供应组织活动的战略方法，它将采购组织从成本节约者转变为价值创造者，使用先进的战略和工作流流程，将外部客户与内部客户连接起来，收集他们的所有需求，将内部客户与采购联系起来，并与他们合作，为品类制定最佳战略。并将采购与下游采购联系起来，以确保合同和执行计划得到遵守，确定的价值得到保留。而这仅仅是个开始。在本文中，我们定义了现代品类管理的许多方面中的一些，有些人可能称之为“品类管理2.0”，因为我们说明了适当的品类管理不是一个一刀切的过程或战略，而是一种不断发展的战略思维，考虑到组织的需求、市场条件和品类分析的结果，并在每次采购品类时为组织提供最佳的整体价值。

品类管理比战略采购更广泛。例如，虽然战略采购一直是一种有用的采购方法，可以积极地使经常性支出类别的供应基础合理化，但传统的战略采购方法却强烈倾向于降低采购价格，以实现节约目标，因为尽管所有人都在谈论可持续性和供应商发展的重要性，采购的主要衡量标准仍然是采购成本的节省，而不是真正平衡的供应记分卡，以优化采购的总价值。因此，将品类管理与传统战略采购联系起来，将其范围缩小到采购筒仓内，并限制了其作为更广泛的组织价值创造方法的能力。本系列的目标是解释什么是品类管理，如何最好地进行品类管理，它如何与战略采购交叉，以及如何使用它将组织的采购工作提高到一个新的水平。

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