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维护、维修和运营(MRO)是供应链中一个非常重要但被忽视的业务功能。它不仅保持关键的内部资产高效运行，而且是降低MRO服务成本和采购物资(备件和消耗品)库存的机会金矿。MRO严重依赖第三方生态系统(大型设备供应商、本地供应商、分销商、设施服务供应商等)来保持优化，这就是为什么采购和供应链团队应该将其作为核心供应链的一部分，而不仅仅是工厂特定的战术支出领域，作为关键支出类别进行管理。
当然，并非所有的MRO都是战略性的。例如，半导体制造设施的专用支持工具是绝对关键的。同样，喷气发动机制造商也为他们的航空公司客户建立了世界级的MRO运营。毫无疑问，仅从安全角度来看，石化设施必须拥有一流的MRO。制造、物流和(客户)服务交付不间断地进行是至关重要的，但不幸的是，由于大多数组织的MRO支出总量，MRO通常被埋没在管理费用中。在这些组织中，这种“间接”支出通常属于间接支出领域，次于直接材料供应管理。只要一切顺利，这似乎没问题，但一旦生产线因为需要的替换部件不在货架上而停机(并且有10天的重新订购时间)，将MRO作为未解决的尾部支出就不再是可以接受的。
但问题是，大多数采购组织根本没有从战略上对待MRO。他们倾向于采购“容易实现”的支出类别，如基本工业用品(如安全产品、润滑剂、溶剂等)、电气元件、设施用品等，然后使用电子采购和电子目录工具的大杂烩，并将这些工具连接到当地的ERP和维护系统上。这对于战略MRO管理来说还不够稳健，特别是当组织经常遇到以下情况时:
- 由于库存计划、物料管理、产品质量、数据质量等问题，货架上超过20%的过剩和过时库存。
- 大多数MRO仓库的填充率接近75%，而不是理想的95%以上
- 供应商“锁定”即使在替代供应存在的地区
(例如，分销商专有/屏蔽部件编号)
那么，一个组织该怎么做呢?
如果MRO确实很重要，那就这样管理它!
对于采购组织来说，最大的建议是超越战术商品管理，进行真正的品类管理。战术商品管理意味着你正在管理较低层次的MRO支出类别，如“非关键”支出(根据著名的Kraljic 2x2矩阵)，这反过来意味着你可能在表面上管理支出，并优化效率。然而，关键设备备件是最低限度的关键或“瓶颈”类别，甚至可能是战略性的。类似地，如果您管理着一家大型第三方服务提供商，它负责您的关键任务设施的运营，包括MRO运营，那么这种供应商关系确实是非常具有战略意义的。这与战术性商品管理非常不同，在战术性商品管理中，采购有助于在竞争激烈的市场中，在更简单、更低水平、基于sku的支出类别中使供应商合理化。
就这些更简单的MRO项目的技术支持而言，您可以通过使用电子采购(支持电子目录)拼凑一个MRO采购“平台”，该平台在内部集成到您的ERP和执行库存管理的维护系统中。这允许您根据基本库存/订单策略(即最小/最大、订单数量、标准交货时间等)创建重新订购警报(或自动生成的计划订单)。您甚至可以发出一次性的RFQs，甚至为某个需求分配潜在的多个供应商，并希望得到最好的结果。你也可以使用大型分销商作为这些消费类别的供应商，并通过“打卡”、EDI或p-card连接到其系统。您甚至可以使用分销商作为MRO的“类别队长”。如果做得好，这在大多数时候都能很好地执行以效率为中心的商品战略。
但是仅仅因为一个战术过程“运作良好”并不意味着它是一个设计良好的有影响力的过程。事实上，所有这些流程都可能会增加组织的MRO库存，占用更多现金流，在战术工作上浪费战略采购人力，并降低流程质量。在这种情况下，货架上有太多不经常使用的部件，太多过时的产品，更常见的是，太多被召回的产品。当缺货发生时，加急发货也太多了，现在就需要这个零件。有了这种“先定后忘”的系统，组织就不会主动监控库存水平和使用情况，而只是在达到最低库存水平时加快重新订购，或者因为有更高的优先级而推迟重新订购。
有如此多的例子表明，在直接材料供应链中使用的更复杂的方法与狭隘的战术方法不同步。缺乏精细的分类细分显然是其中之一。另一个例子是没有采用基于优化的工具来执行适当的多层库存定位和执行市场知情的采购技术(例如，使用竞价优化工具来采购货运、包装和直接材料等大型市场篮子)。
最后，如果你看看有多少领先的供应链管理他们的供应市场具有类似MRO的特征(即，大量的产品线由高度分散的供应商和中介提供)，如直接材料组件或集装箱，他们会寻找战略服务合作伙伴。在高科技领域，原始设备制造商使用合同制造商(CM)来管理直接材料，但原始设备制造商不会失去对二级供应商的定价或控制的可视性。在物流的例子中，制造商使用第三方物流提供商(3PLs)来管理资产组合和较小的服务提供商，但同样，不是将控制或可见性外包。CMs和第三方物流公司是战略性的服务提供商，尽管他们提供的较低级的项目和服务相当商品化。这些类型的托管服务提供者越来越多地被称为业务流程即服务(BPaaS)提供者，它们作为买方的扩展，因此与买方的利益保持一致。这与提供看似相同服务的分销商不同。分销商卖给买家。BPaaS提供商，或者在本例中，“mro即服务”提供商，帮助买家更有效地购买和管理他们的供应。该服务可以包括外包流程、获得与供应商的杠杆合同(没有产生利益冲突的隐藏供应商回扣)、获得新技术工具和其他价值创造者。
因此，底线是采购组织应该重新审视他们所有的类别并应用分类管理的一种形式这在本质上比仅仅按照简化主义者的支出分类来减少供应链更具战略意义。(我们的免费下载下一代品类管理研究万博体育下载app报告概述了九种不同的方法。)组织应该在供应链的背景下看待所有的支出和供应，并在将适当的供应链实践应用于任何价值链方面发挥领导作用。在我们的研究论万博体育下载app文中重新定义直接采购，我们描述了十几个趋同领域，在这些领域，采购可以与供应链建立更紧密的联系。MRO供应链也是如此。
虽然MRO供应链是一种隐藏的供应链，或者可能是“供应链中的罗德尼·丹泽菲尔德”，因为没有得到足够的尊重，采购可以帮助公司更有战略地管理它(即使很多公司没有这样做)。在一个越来越多的“一切都是服务”的经济中，采购能够挖掘专门从事MRO的管理服务提供商，并可以作为他们的延伸，这是一个很好的最佳实践，在内部挖掘供应市场的力量，为利益相关者创造更多价值。
在本系列的下一期文章中，我们将深入研究一些实用的示例，说明如何使用MRO即服务运营模型来提高MRO供应性能。
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