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本周，我们忍不住重新推出了一个经典的、貌似已经退休的“花钱问题”专栏——“周五的抱怨”，为大家提供一些最近在城市本田汽车维修和服务的黑暗世界里学到的至关重要的个人支出管理经验。

经验#10:让你看不见的手变得可见任何采购过程的关键不仅是成功执行的能力，而且是故事板的能力[…]

第八课是"谁的牌最好，谁就赢"虽然这句格言最适用于扑克，但采购课程实际上是关于寻找最佳资源(例如，内部vs.外部)来执行采购流程，无论它们是“稳定的”还是转换的。流程可能由受薪员工、临时工、业务流程外包公司和/或供应商自己执行。我们甚至开始在“支出事项”中涵盖一个叫做“采购管理服务”的类别，它介于咨询、技术应急和业务流程外包工作之间。

正如《纽约时报》在一篇专栏文章中所指出的，双汇国际(一家部分国有/有影响力的中国公司)最近宣布收购史密斯菲尔德食品公司(Smithfield Foods)的一些细节(以及监管审查)，这笔交易的结束并不是板上钉钉的事。但无论如何，我们可以从拟议中的交易中学到的不仅仅是西方在农业和食品供应链中的能力，还有供应链能见度的提高和风险标准在推动这些领域的交易和估值方面的价值。

对于宝洁、通用电气、强生等公司来说，在业务单位层面的机会和公司层面的机会之间总是存在着紧张和权衡。像采购这样的职能将需要在两者之间保持微妙的平衡，而不是在两者之间疯狂地摇摆。采购必须帮助业务部门和功能合作伙伴从他们的供应商单独支出中获得更多的价值，并且不仅根据支出类别，而且根据风险类型、机会类型(例如，供应链融资)、区域、全公司范围的项目等寻找跨bu的机会。

权衡无处不在，特别是在现金、成本、服务和风险的权衡方面。“服务”的定义很宽泛，从最终客户开始，通过内部涉众返回到供应商。我们在上面讨论了现金与成本的权衡。但它也可能只是在原材料库存水平(现金)与库存(服务)水平的表现与补充成本之间进行权衡。同样，在不断寻求创新和收入与创造增长的成本之间进行权衡也可能是一种取舍。

我的同事Jason Busch刚刚写了一篇关于采购项目管理组织的好文章，由于我在这方面有一些经验，我想我应该加入进来。项目管理办公室(PMOs)理论上听起来很棒:更好的项目可视性、协调、标准化、资源利用等，以优化所有正在进行的项目活动。很好，那么，让我们来了解一下pmo在哪里实现得最好，然后采用这些最佳实践:IT。有人会认为，在诸如IT等领域，PMO的实施比其他任何地方都要多，我们可以从那里了解其好处。

想想。你可以在你的笔记本电脑上创建一个文件，里面有绩效结果、战略定位陈述和对运营中最大风险的分析，你可以把它通过电子邮件发给高级管理人员。现在那份文件有十多份拷贝在很多笔记本电脑上。你的同事将他们的公司电子邮件同步到智能手机和平板电脑上，这些敏感文件很快就会在同样多的设备上复制几十次。那些担心数据丢失的人会把数据备份到记忆棒中。在你意识到这一点之前，你花了数百万美元保护的数据已经像病毒一样在你公司一半的设备上以一种高度集中、易于理解的形式传播。这些设备中的任何一台都可能丢失、丢失、被盗或以其他方式遭到破坏，而且在智能手机上破解电子邮件要比在企业防火墙上破解容易得多。

要记住的第三个教训是，看不见的手需要让看不见的机会看得见。即使企业努力简化价值链，机会仍然存在，尽管它们往往是隐藏的，很难发现。宝洁在P2P过程中使用了许多典型的创造价值的策略，包括用合适的最佳解决方案“包装”的ERP骨干，供应商门户策略和其他策略。

在这十篇来自宝洁公司的采购经验中，首先要记住的是“没有休息是最好的”。我还没有遇到过一个“获奖”的采购组织，它把所有事情都做得很好，却已经没有机会去追求了。每当有公司想要找到终极的世界级采购组织来学习时，我总是翻白眼。那是不可能的，这是在寻找一只紫色的松鼠。

我一直认为自己有点特立独行(尽管这个词被萨拉·佩林玷污了)。我的意思是，[…]

在本系列的第1部分中，我们介绍了采购生产力研究，并介绍了生产力清单的前半部分。在这一版中，我们将[…]