Tradeshift CPO Roy Anderson于2018年11月7日周三在纽约举行的Tradeshift分析师日上发言。(Jason Busch摄/ Spend Matters)
“我为你们所有人节省了500万美元，”采购经验丰富的罗伊•安德森(Roy Anderson)试图告诉他工作过的一位首席财务官。“直到今天，他都不完全相信这一点。”
在安德森关于他的职业生涯和行业数字化变革的对话的第二部分中，他谈到了变革管理、需求管理，以及他如何说服另一位首席财务官，安德森的团队为他节省了1.5亿美元。
安德森成为了Tradeshift去年9月，该公司首席采购官和数字化转型官与另一位采购资深人士、Spend Matters公司的皮埃尔•米切尔(Pierre Mitchell)坐下来，分享了一些关于该行业在过去40年里如何适应技术的欢笑和经验。
以下是他们对话系列三篇中的第二篇，为清晰起见，本文进行了编辑。第1部分周一播出，第三部分将在周五播出。
罗伊·安德森:变革管理现在至关重要。当你改变管理层时，你必须考虑所有这一过程的参与者。
参与者1实际上是供应商。因为如果你回想一下，大多数供应商会在那个时候受到冲击，然后说，“哦，我们要自动化这个或自动化那个。“我们将进行采购，现在你将获得80%的支出。”他们给了他们定价，派了一群销售人员去帮忙，但什么都没有发生，因为当时的CPO实际上无法推动需求。
供应商很生气:“你知道，这是第二次了，我们在价格上让步，实际上赚的钱更少了，因为我们没有得到你承诺的数量。你没有能力，你没有毅力或动力去实现这一目标。”
你必须让供应商相信你要么跟着我，要么不跟着我。如果你不跟着我，你就别想参与这出戏了。有很多供应商对我说:“罗伊，我不想告诉你。我有20年的采购经验，采购不能脱离自己的方式，所以我将继续保持与内部客户的一对一关系。”
我知道我需要向供应商推销这个概念，这样他们才能真正提供它。我需要有一种易于使用的技术，让用户感到兴奋。一旦他们使用了这个工具，我就可以跟踪他们的支出，这是我告诉审计人员、合规人员和财务人员的一件事，我说:“风险是工具之外的任何人。”
如果你在这个工具里，你就在使用我的合同，我的供应商，让它预先得到批准。如果你在工具之外，那就是风险所在。这就是欺诈活动的所在。这就是做出错误决定的地方。
皮埃尔·米切尔:还有其他一些金融服务公司使用了这种方法，这实际上是将流程绑定到技术上，并说将来的流程是由将来的系统实现的。这就是合规系统。当资金没有通过系统时，现在你可以对你的团队进行内部审计，如果资金没有通过系统，就说这是一个“重大发现”。
罗伊·安德森:绝对的。
皮埃尔·米切尔:这是改变的强大推动力，对吧?
罗伊·安德森:绝对的。我需要让其他队员加入我的队伍。我的其他玩家是谁?
简单来说，应付账款。我要去改变他们处理发票和供应商的方式。我想让他们完全了解我们将如何做出改变，使其数字化。
其次是审核员，因为我觉得自己是审核组的第一线。当我做战略采购时，我发现了问题。我有很多关于你发现的问题的故事，因为一旦你去市场，你现在的供应商知道发生了不好的事情，但他们总是想保持沉默。一旦你去投标，你就会突然听到所有发生的不好的事情。
审计人员开始进来问:“嘿，罗伊，我们遇到了什么问题?这些资金流向哪里?”因此，采购活动往往会引起人们的大量关注，这些人可能一直在做或可能没有做良好的商业实践。
审计员和我走得很近。他们会找到我能解决的问题。我找到他们能支持的东西。我们一起工作。
第三个角色是首席财务官。作为首席财务官，我必须说:“听着，我要给你透明度。我会给你准确的价格。我会在损益表中给你准确性，因为现在你会确切地知道你把钱花在哪里了，花了多少。我将能够通过节约成本来降低你的成本，"这意味着可审计的单价降低，"但更重要的是，"不幸的是，很多人都低估了这一点，"通过需求管理，这意味着我实际上拥有它，所以你不用花钱。"
我能给你讲个小故事吗，皮埃尔?我去找首席财务官，他们要去一个新的国家。当然，法律顾问会说:“我要请一个顾问来告诉我法律规则。”房地产商会说，“我要雇一个顾问，告诉我市场上有什么。”人力资源顾问来和我谈谈那些领域的人员和人员配置。
我说:“你知道，我的供应商已经在那里做生意了。为什么我不让他们的房地产、法律、人力资源、IT人员和你谈谈这些问题，你不需要咨询师。”
我去找首席财务官。他们打算花500万美元请顾问。我们做到了让他们不用花一分钱。我对首席财务官说:“我帮你省了500万美元。”
他说，罗伊，你怎么帮我省钱?我们一分钱都没花。”
我说:“好的。你没有花。“(笑)
皮埃尔·米切尔:完全正确。[编者注:关于首席财务官和首席财务官之间有趣的“炉边聊天”，请参见在这里．]
罗伊·安德森:完全正确。我本可以让你花掉这五百万然后再协商到四百万。你会接受这一百万美元的储蓄，但我给你们都省了五百万。直到今天，他都不完全相信这一点。
我认为需求管理才是更重要的。它得到的信任明显减少。
皮埃尔·米切尔:确实。这很有趣，因为这可以追溯到，你们的历史，标准成本会计。它与PPV联系在一起，并将方差发布到GL，这是一种“绿色遮阳板”的金融观点。
这很有趣，因为我们进行了一项采购财务调整研究，发现基本上，15%的间接支出真的花了，只是因为有一个使用或失去的预算政策。
把它看作是一个开支管理过程。把你所有的钱都花出去，这样你就有权利花这些钱——明年还会有更多的钱——即使你不一定真的需要花这些钱。
所以你才会得到年终曲棍球棒。对吧?
罗伊·安德森:是的。就是这样。在同样的讨论中，你对价格差异的痴迷是正确的。我的首席财务官说:“罗伊，你说你为我节省了1.5亿美元。我看不出来。”
我说:“真的吗?让我给你看看你的发票，10月底、11月底和12月底的付款(日历年终)，以及一年最后10周发生的1.5亿美元的额外支出。”我说:“这是所有的储蓄。它们被留在了成本中心。成本中心的经理花光了你的积蓄。”
你所要做的就是更好地控制成本中心，并能够找到一种方法将这些美元抽出来，而不是让他们重新花掉。
当他看到这个数字和年底1.5亿美元的额外发票活动时，他看着我说:“好吧。我同意。你帮我省了1.5亿美元。我的财务人员必须更好地与这些预算经理合作。”
皮埃尔·米切尔:当你跳槽到道富银行(State Street)，开始你在金融服务业的最后一份工作时，你从引入一种可能比“宿主生物”更积极的改变心态和方法中学到了什么?
你能从那些在更古老的行业中运营的公司那里找到什么普遍的教训吗?
罗伊·安德森:我们已经说过，变更管理就是一切。变更管理需要什么?这意味着内部客户明白这对他们意味着什么，因为每个人在谈到这个问题时都是以自我为中心的。
如果你要改变我的供应商或我购买的产品或服务或我购买的方式，这都会影响到我，员工，成本中心经理，该地区的副总裁。他们必须明白这对他们来说是有价值的。他们必须接受这样一个事实，即这是他们想要一起做的事情。
这不是采购可以对他们做的事情，因为这会立即产生阻力和痛苦。这关乎伙伴关系。这是关于销售概念和理解，我们希望以更低的总成本为您提供更好的结果。
我对那些想要进入供应链领域的应届毕业生说:“从用户的角度去理解它。”如果我做战略采购的事情，我为他们节省了40%，用户不得不回去对他们的经理说，“是的，你知道我一直在告诉你，我在过去的五年里做得很好吗?我好像被多收了40%。”
对于用户来说，这不是一个简单的对话。你取得了巨大的成功，而内部客户会问:“我该怎么告诉我的老板呢?”
现在，假设用另一种方法。你经历了一个大的采购过程。你做得太快了。你把供应商打得屁滚尿流。
供应商说:“如果你要这样做，我不想和你做生意了。”现在你的内部客户要承担责任了，他说:“等一下。我和这个人关系很好，你毁了它。现在，我必须付出巨大的额外努力才能恢复平衡。”如果你做得不好，内部客户就不喜欢你。
事实上，如果你经历了采购过程和所有的努力，内部客户与你合作，而你没有任何结果，他们不喜欢你，因为你浪费了他们的时间。在这三种情况下，内部客户会说:“嘿，这对我来说并不管用。”
你可能不得不说明这可能会节省一大笔钱。这可能是你的内部客户和供应商必须处理的问题。它可能并不总是在供应商想要的地方。
你必须了解它的优点和缺点，并能够利用它们来创造价值。这需要时间。你必须与内部客户建立关系。你必须了解供应商和独特性。
不幸的是，当你进入一些公司时，他们会说:“这是一台推土机。在那群人中间穿行，我想在年底之前省下5000万美元。”不幸的是，这就是我们所做的。
皮埃尔·米切尔:" Turn the曲柄"，对吧?我们刚请了一个大的战略顾问。他们说，根据他们神奇的诊断，你可以省下这么多钱。去启动采购工厂，去实现它，但你忘记了利益相关者，以及这对他们的运营意味着什么。
罗伊·安德森:是的，我告诉你，咨询公司明白，把它变成成果，完成过渡和变革管理，是90%的努力，采购的部分很简单。他们进来了，找到了它，然后说，“祝你好运，因为你所有的内部客户都反对这个。”
好吧，不管用。这就是道富银行的情况。伟大的公司，节省了5000万美元，但我们在这个过程中造成了痛苦，因为我们没有时间把它做好。这很困难。
无论如何，我决定，我在F100公司工作了30年，其中一半时间担任首席采购官。我认为是时候创建一个采购服务公司的新模式了。请注意，这要追溯到在富达的时候，当时我想在富达经营一家采购公司，因为他们有太多的支出。我们有技术。不幸的是，他们没有选择那样做。
我在汉考克也试过。他们的首要任务是出售公司，成立一家采购公司不在计划之中。我不得不再等10-15年，才能与一家名为metaprocurement的公司合作。
皮埃尔·米切尔:跟我说说那次轮班吧。这听起来像是你想要把它作为一个服务企业来经营，这很有趣，因为现代的趋势是“全球商业服务”，所有这些实际上都是把它作为一个商业企业来经营。
告诉我一点它吸引你的地方。是认识到服务是一个管理不善的领域，尾部支出是一个管理不善的领域，还是影响最终结果的能力，而不仅仅是“技术来了，祝你好运!”是什么吸引你去做这个msp类型的模型?显然，他们甚至还在使用技术。
罗伊·安德森:绝对的。我的想法是，我相信良好的采购实践，整个供应链模式，它是有效的。结果很好。我们应该把钱花在刀刃上。
MSP模式的采购和管理服务提供商在外派工人领域，你带来技术和服务，并根据降低总成本结构和提供透明度和良好采购实践的结果获得报酬。简化流程，交付准确性，消除错误，并自动化流程中的人工干预。
MSP模式在富达(Fidelity)、汉考克(Hancock)、大都会人寿(MetLife)和道富银行(State Street)都很管用。当我去Metasys工作时，我们能够驱动一个解决方案集，并在亚特兰大的一家公司展示这种MSP类型的模型。我们实施了一个完整的P2P系统和战略采购，没有任何成本。
这是100%的收益分享模式，非常激进。没人会这么做。我们这样做是因为我们知道我们可以找到足够的储蓄，能够以合理的利润覆盖我们的成本结构。客户，他们得到了良好的采购，良好的技术他们得到了可审计的现金储蓄，这覆盖了他们所有的成本。
他们的投资回报率高得惊人。它是“无限的”，因为它们没有实际的成本。正如我在一年半或两年前的ISM会议上所说的那样，“买家有很多钱——他们现在只是把钱都给了他们的供应商!”
你可以简化这个过程。每个人都赢了。供应商以较低的销售成本获得更多的业务。买家看到做生意的成本更低。技术有效地推动了它。现在你有了一个更好的生态系统，采购组织创造了这样的环境。
我一直坚信，采购可以在很大程度上实现这一目标。这就是我们所做的。我告诉你，meta采购和go采购团队绝对做到了。他们在推动这项活动方面走在了时代的前面。
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