Spend Matters欢迎Santosh Nair的另一篇客座文章g．
询问五个CPOS他们认为他们的采购职能有多有效，你可能最终有五种不同的答案。不仅跨竞争力水平的差异，而且还有他们衡量的能力类型以及它们如何定义它们。并且几乎总是对年度成本节省的焦点，较少的重要性较少给予其他绩效指标。
测量和管理采购性能的不同方法是使用平衡的记分卡方法。我已经看到（并帮助）了几个CPOS部署了这个解决方案，结果是变革的。平衡计分卡是一种绩效衡量框架，为传统金融指标增加了战略性非财务绩效措施，并提供了更具“平衡”的组织绩效观点。在采购方面，这是部署平衡计分卡的宏观方法：
- 非常清楚地定义组织目标，并确定当前正在度量的度量标准。
- 进行头脑风暴会话（可能促进3次理查德·道金斯派对）关于您组织背景下的指标。这必须用高级管理层和优先事项来锻炼。
- 指导指标的一些领域是内部客户满意度，供应商关系，金融业绩和人才管理。在每个区域内，可以识别出更多特定度量。
- 并不是所有的指标都是一样的。确定最能影响组织绩效的前5名。
- 定义每个度量标准，建立基线，并识别基于行业基准的目标。
- 根据个人目标过滤这些内容，并建立过程来持续度量这些内容。
- 设置每月审查会议以跟踪进度和纠正措施。
部署这种方法将组织的焦点(资源、过程、系统)转移到真正有影响的活动上。记分卡有助于把船驶向正确的方向。以下是计分卡中需要考虑的一些指标:
- 花费。采购预算占采购总支出的百分比;每位采购员工的总采购支出;合约开支占总开支的百分比;供应链管理下的支出百分比;供应商多样性花
- 储蓄。总节省;总储蓄占购买支出的百分比;每位采购员工节省的总费用;供应链部门成本ROI
- 供应商。总供应商;积极的供应商;每100万美元支出的活跃供应商;与战略供应商的支出占总支出的百分比;其他供应商关系和风险度量
- 运营指标。PO要求的内部周期时间;准时收到的采购订单和订单的百分比;在一个工作日内满足关键请求的百分比
- 应付账款。每名应付账款员工的发票总额;每张加工发票的总成本;通过电子交易和电子数据交换处理的发票百分比;由于折扣而节省下来的美元;通过基于web的电子发票处理的发票的百分比
- 别人。符合安全要求;每位员工的平均培训花费;用于衡量绿色采购计划的指标
想了解更多关于采购的有趣想法，请访问GEP知识门户网站．
我认为这很好
条例草案，您不同意连贯的绩效管理系统（以及记分卡作为组件）的想法，或者是“平衡记分卡”方法A La Norton / Kaplan（或概念的任何过度设计的实施）问题是什么？如果是前者，我将不得不与你不同意。对记分卡的错位（例如，利益相关者的Scorecard与采购记分卡与供应商记分卡）可能是采购转型的最大障碍之一。
Aleksey，我同意理解性能指标之间的联系很重要，理解(并展示)领先能力/实践和滞后的kpi之间的联系更重要。例如，展示合理管理下的支出与管理不善的支出的表现是支持SUM(采购可以帮助实现)的一个很好的理由，我已经看到一些公司这样做了。
在我们的网络直播中，我们深入探讨了各种kpi /基准://www.szcsmm.com/万博体育下载appresearch-library/video/top-ten-benchmarks-procurement/
我们忽略了一个重要的观点，即这些目标应该以因果关系相互联系。他们不是独自一人。
给我一张平衡计分卡，我就会给你一个不知道自己为什么存在的组织。
比尔，实际上公司(和顾问)不喜欢展示他们的记分卡。只有一些公司(比如乐购)这样做。
KPIs are more than ‘tools’ and I don’t think it’s a bad thing if the KPIs are ‘masters’ IF they are properly designed to gain alignment, get people doing the right things (and the right way), to support transformation efforts, etc. Problem is that the KPIs and resultant targets need to be constantly adjusted and fit for purpose. If not, they inevitably become burdens and we feel like slaves to them as you say. But, it’s worth the effort, otherwise, you end up being reactive, falling back on legacy metrics (e.g., PPV), and having other define your metrics for you rather than you expanding your metrics to align with your expanding capabilities and value you deliver.
这是一个重要的话题。你衡量的就是你得到的，所以如果你想要卓越的供应性能，你需要在同样卓越的性能管理过程中卓越的度量。
好的观点，但是:你如何确保kpi保持在适当的位置——作为工具，作为达到目的的手段——而不是篡夺和成为主宰?
例如，我认为一个好的公司应该有一个较低的“准时交货”KPI，因为他们应该在“应采取”的基础上雄心勃勃地定义交货时间。