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对于世界何时会进入“新常态”的预测，人们持乐观态度，因为新冠肺炎大流行的影响仍在继续，消费者行为迅速变化，全球供应短缺，劳动力短缺，授权等等。商界领袖、经济学家和供应链专家对当前的供应链危机何时结束意见不一。他们倾向于同意的一件事是，商业环境变得越来越不稳定，维持价值交付变得越来越困难。
这个由三部分组成的系列将在供应链的过去、现在和未来的背景下探讨供应链的弹性，我们是如何达到我们现在的位置以及我们要去哪里。
供应链的全球化早在20世纪就开始了(即成立于17世纪的东印度公司)但在整个20世纪，大多数公司都是在国内制造。劳动力成本在成本中所占的比例高于原材料成本，因此企业领导者更注重拥有强大的劳动力、多样化的收入来源和有效的广告来维持运营。换句话说，顶层工作被优先考虑。
到了八九十年代，经济迅速增长。公司开始将至少部分业务转移到海外(受通用电气)使劳动力成本最小化，利润最大化，这加速了经济全球化。通过这种方式，美国公司与巴西、俄罗斯、印度和中国建立了紧密的联系，而欧洲公司则与印度和中国建立了紧密的联系。因此，全球外国直接投资(FDI)迅速增加从0.7万亿至25万亿美元1980年到2010年间。与这一重要的全球化浪潮相吻合，思想领袖和学者越来越多地撰写关于不断增长的国际供应商基础的影响，以及对他们进行细分和专业管理的必要性。彼得Kraljic的战略供应管理框架)。“采购”部门变成了“采购”，更广泛的“供应链管理”领域也同样专业化了。简而言之，企业开始通过采用新的管理技术和技术来优先考虑底线战略，这些技术有助于供应链的运作和降低风险。
例如，”即时(JIT)成为一个热门话题，并被越来越多地采用。公司使用JIT和RFID标签(附着在移动部件上的传感器)来最小化库存水平，以降低间接成本，优化效率并保持产品质量。JIT在历史上帮助企业避免库存过剩和浪费，而库存过剩和浪费本身就是一个巨大的问题(例如，2001年的库存过剩）.
电子表格和供应链系统——大约在40年前成为主流——也帮助企业用户更好地管理他们的供应链。大多数组织在80年代开始使用电子表格和供应链系统(如MRP系统)来收集和管理信息，如物料清单(bom)、价格比较、供应商资格等。到2000年，几乎所有人都在使用ERP系统(集成的、单一的业务系统，包括部门系统，以管理所有主要业务功能)来更有效地为客户管理集成数据。由于集成了内部数据，erp通常使产品(例如bom)、库存、供应商、财务等都变得更容易。
在过去的20年里，基于云的系统已经成为典型，这些系统帮助扩展ERP系统和其他面向执行流程所有者的应用程序套件的覆盖范围(例如，CPO的“从来源到付款”套件)希望将数字能力扩展到B2B电子商务和协作能力。然而，时至今日，这些系统仍然是“由内而外”(在外部共享内部流程和数据)，而不是“由外而内”(系统由全球业务和供应链状况提供信息)。因此，20世纪末的重大进步并没有把我们完全带入21世纪。
事实上，在过去几十年里，人们对短缺的处理方式，与第二次世界大战期间消费者对尼龙袜短缺的反应并无本质区别。他们尝试了棉布，使用了腿部化妆品等。) -关键字是“反应。”例如，2011年日本发生了前所未有的地震和海啸影响了全球．由于一家供应商的工厂受损，整个电影行业都受到了影响，这反过来又导致了索尼高质量磁带的大规模短缺。业内专业人士被迫彻底反思他们的电影制作方法。同样的自然灾害还关闭了唯一一家提供某种汽车颜料的工厂，这迫使克莱斯勒和福特推迟了订单。硬盘生产也被暂停，几个季度后才恢复。这些公司争相寻找新的原料来源和替代供应商，而分析师指出，企业不应该把生产集中在这么几个地方。
这听起来可能很熟悉。展望未来十年，目前的情况是半导体短缺影响了众多下游产业。JIT模式带来的低库存也加剧了这一问题，这种模式在全球供应链上的表现并不好。受疫情后消费者支出和台积电(全球最大芯片制造商)的产能限制，以及中国新冠肺炎相关问题的推动，汽车制造商继续减产(福特损失了31亿美元在2022年第一季度)，医院一直在努力采购关键的医疗设备，几乎所有行业的电子制造商都受到了影响。
有人可能会问，为什么技术系统不能帮助管理这一供应链问题。简单的答案是为工作流自动化而设计的遗留系统(例如,ERP)或者个人生产力(如电子表格)并不是为全球供应链中断而设计的。这些传统系统已经帮助组织处理大量的内部数据，但企业一直在努力用外部的由外而内的数据/情报来增强这些海量数据，然后生成有助于识别和计划这些风险的预测性见解(以及在衰退日益严重时日益重要的成本节约机会)。数据质量显然也是一个问题，事实上一直是第一个被引用的障碍到CPOs的数字化转型。公司的数据孤岛充斥着人工数据错误，因为他们收集的大量“信息”不完整或完全错误，使得数据看起来不可靠。
很少有公司走在变革的前面，但在没有一个有效的水晶球的情况下，那些积极为供应链(和供应链)设计弹性的公司产品本身)将更少地争抢，更快地恢复，将更多时间花在客户和创新上，而不是救火、加速和支付溢价。数字化能力来实现这一目标现代技术正在以一种帮助取代旧的企业技术投资的方式迅速发展，而不仅仅是取代它们。但这是本系列的第2部分，主要是为了了解领先的组织如何通过将供应链弹性烘焙到业务计划、供应链管理和供应商/采购管理的流程中来适应当前的经济气候。
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