(编者按:Spend Matters的分析师们将在新的一年里审视自己的采购技术领域，看看哪些方面出现了问题，哪些可以也应该在今年得到解决。在这里，分析师马格努斯•伯格福斯(Magnus Bergfors)阐述了战略采购面临的困境。对于我们的专业订阅用户，他今天的另一个帖子提供了他的2020年的预测.）
作为一个概念的战略采购是在20世纪80年代引入的，并受到麦肯锡等咨询公司（为我们提供着名的Kraljic Matrix）和A.T.的咨询公司而受到严重影响。Kearney - 是一个旨在帮助采购组织以刻意的方式成功源或重新谈判产品和服务的过程。现在有许多版本，但通常它由通常涵盖的五个步骤组成：
- 需求分析，类别/商品分析或机会评估。这是了解所需的初步步骤以及如何将其与该类别中的现有支出相关的步骤（例如，在分析供应市场之前，我们有什么卷，我们在基线等）。
- 市场评估。这一步了解市场，了解可用的供应商和竞争环境。
- 战略发展。这一步的重点是如何从供应商甚至更广泛的类别获得最好的交易和最好的表现。我们的谈判策略是什么，关键的决策标准是什么?我们需要多少供应商，我们是进行多轮的RFP/RFQ还是可以进行反向拍卖，等等。
- 战略执行。此步骤部署已确定的采购策略。进行RFX，进行谈判(在线或离线)，选择并授予供应商。
- 实现结果。最后一步是实施策略执行的结果、板载供应商、设计/实施P2P渠道和持续的供应商管理流程。
如果应用得当，这一过程可以节省数十亿美元，但还有一个更大的问题。这种方法是二元的——你要么运行一个战略采购项目，要么不运行——它是非常偶然性的，因为一旦你实施了战略，你就会转向下一个项目。这就是众所周知的“免下车采购”和“三个出价，一个购买，一团灰尘”。这意味着忽略了合同的后续和管理。
现在你可以说下游执行(P2P和持续的供应商管理)将是采购实现的一部分，在最好的情况下它是。但让我们面对现实吧，我们并不是生活在最好的世界里。在最好的情况下，只有少数高价值的、战略性的合同/供应商得到了管理，其余的则是在例外情况下进行管理——当有重大事件发生时引起了人们的注意。这样做的一个副作用就是没完没了地讨论节约，而财务组织对采购节约报告的信心相对较低，毕竟，如果采购报告协商节约而从不跟进，财务看到的底线将会有重大差异。我们甚至还没有涉及到成本规避或增加收入的活动。
由于这些担忧，另一个概念称为类别管理出现了。它的根源可以追溯到Kraljic矩阵(它描述了不同的消费/供应类别，然后定制相应的供应商采购/管理策略)，但术语“类别管理”实际上起源于零售业，其理念是将你的类别视为独立的业务单元。应用于采购，它成为一个过程，持续管理您的类别，用我们在SIG的朋友的话来说，“进行持续的分析，以保持领先的趋势，风险，需求或供应变化”(从类别管理理解指南)。在同一篇文章中，SIG还提供了下面的图表来说明战略性采购和类别管理之间的一些主要区别。
现在，我意识到关于战略采购和品类管理的大量争论，以及如何根据你的定义和观点，将一个视为另一个的子集。然而，就我个人而言，出于本文的讨论目的，我同意上图所示的观点，我认为这是解决当今许多电子外包解决方案的主要缺点之一的好方法。
电子采购解决方案是20世纪90年代末出现在市场上的第一批专门采购技术之一，从那时起，市场上就不缺少供应商。有些公司倒闭了，有些被收购了，有些收购了其他公司，有些扩大了他们的业务，包括CLM或SXM甚至P2P等相邻的功能。而且，即使到目前为止标准的电子外包功能已经很好地定义了，每年都有新的供应商进入市场，至少在他们自己的头脑中，对市场有新的看法。除了创建和管理采购事件(rfi、rfp、RFQs或反向拍卖)的核心能力之外，在支持能力(如供应商发现、项目管理或优化)方面仍然可能存在一些差异，但在核心解决方案上几乎是相同的。
然而，当您查看这些功能时，您很快就会意识到这些功能并不是战略性的，它们充其量只是支持在其他地方设计并记录的战略的战术执行，如果存在任何战略的话。对TCO模型和类别分析的支持有限，更不用说像SWOT和波特五力这样的经典管理顾问模型了。
另一个问题可能在本质上更具策略性，但与类别管理主题有关;市场上几乎所有的采购解决方案都是为通用采购而设计的。这意味着它们缺乏特定类别的功能，或者在某些类别中使用效率不高。但也有例外，因为有一些采购工具是为直接材料采购或物流而设计的，但问题是，它们不适合用于其他任何事情。在一些服务采购甚至P2P解决方案中也有适用于某些类别的采购功能。但如果使用了这些工具，问题就会变成一个支离破碎的解决方案，缺乏可视性，围绕着哪个工具用于什么存在问题。
因此，问题的事实是市场上的可用电子采购解决方案并没有真正支持类别管理，既不是战略开发，也不是具有类别特定功能的战术执行。
现在是时候了2020预测在PRO的帖子中，我们认为需要发生什么!
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