采购支出分析专业知识是并购成功的未开发战略杠杆

詹姆斯体力/ AdobeStock

冒着听起来像《我盛大的希腊婚礼》里的格斯·波托卡拉斯(Gus Portokalos)的风险，我将分享希腊哲学家赫拉克利特(Heraclitus)的名言:“除了变化，没有什么是永恒的。”并购不断提醒人们，企业总是在不断变化，高管们需要迎接管理企业的挑战。

虽然采购在并购中的作用这个话题之前已经在支出问题上讨论过，但我最近进入了SpendHQ团队让我重新考虑它的重要性，因为它与消费能见度有关。在几个讨论在10月初的马库斯•埃文斯(Marcus Evans)会议上，我发现超过50%的采购主管继承了或正在处理某种形式的合并后企业活动。这并不令人意外，因为从1985年到2018年，并购交易数量的复合年增长率(CAGR)为5.86%，并购价值增长了5.32%美国经济在同一时间。

尽管并购活动规模庞大，但能否成功则是另一个问题。我想我们都能回忆起历史上最大的并购失败，比如西尔斯-凯马特(Sears-Kmart)、戴姆勒-克莱斯勒(DaimlerChrysler)和美国在线-时代华纳(AOL-Time Warner)。根据哈佛商业评论在美国，并购失败率超过60%。在美国，问题的核心不是并购交易数量多本身，而是太多的高管对评估过程缺乏纪律。失败的原因通常是高估了合并后公司能产生的额外收入，而没有测试基础资产如何随着时间的推移一起工作。

基于我们自身并购实践的经验Insight采购小组在美国，并购后的头100天通常会为新实体定下基调，并可能影响长期的成功。该环境通常非常适合早期采购协同捕获，如果执行正确，可以改进采购优化息税前利润平均下降10%至30%，这就是为什么采购是并购中尚未开发的战略杠杆的原因之一。在这方面，支出分析对于迈出通过协同捕获使资产协同工作的第一步至关重要。通过有效的支出分析，组织可以根据合并实体在关键采购类别上的支出，更好地评估节省的成本，并确定合并实体和支出高度分散的类别中供应商的共性。

最高水平的支出可见性最好使用支出分析软件自动化工具来实现，该工具专门用于整合和规范化来自多个财务系统的支出数据，然后将面向GL代码的数据转换为可用于采购的数据。此外，在评估供应商合同的同时，对每个实体进行支出分析，总是会导致战略采购工作，以建立最初的快速胜利。经验告诉我们，每个类别的战略会有所不同，但可以包括整合支出，利用两个实体之间的最佳合同，将新实体的支出合并到合同中，并通过利用战略采购的威胁与大型现有供应商进行有针对性的重新谈判。

然而，在支出分析之外，采购领导力面临的并购挑战很大一部分是找到整合不同ERP和采购系统的最佳方式。因此，即使在第一波节约努力完成后，将所有采购或从购买到付款的过程集中在一个屋檐下可能会被证明是困难和昂贵的。进行这些集成的成本还需要平衡公认的人员、流程和技术三位一体。调整主数据管理的供应商和合同等核心流程可能是有意义的，但假设需要将所有流程跨来源到支付转移到一个系统上可能是徒劳的，特别是如果该行业未来容易发生并购活动的话。此外，受到股市密切关注的上市公司，可能没有时间在确定并购价值的时间参数内进行整合。当这些整合完成时，通常另一个公司事件——比如另一个合并或剥离——已经成形。

由于支出分析是一种可以很容易地捕获数据(通过API和平面文件)以进行数据规范化的活动，因此不存在作为更广泛的源到合同或购买到支付过程的一部分的过程偶然性，而这些过程需要这些支出分析活动同一屋檐下．因此，如果有什么技术值得在收购前和收购后的新合并业务的不同部门使用，那可能就是支出分析。因此，作为任何数字化采购战略的一部分，在任何正在形成的并购中，采购领导者都有必要研究经过验证的支出分析和可见性工具，以确保其c级高管最初计划的短期和长期运营协同效应的快速回报。

最后，我希望这不是你所理解的全部，但如果是，请随时留下问题或评论。

记住，就像格斯说的，最后我们都只是水果．

康斯坦丁·林贝拉基斯是SpendHQ公司的产品营销总监。