数字化升级采购:如何为转型构建业务案例

Spend Matters欢迎来自Joel Collin-Demers咨询负责人纯粹的采购．

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当开始采购转型之旅，动态是非常相同的。

您如何为您的公司找到合适的采购技术和供应商?《Spend Matters》的新5步“采购技术买家指南”可以提供帮助——包括操作文档、清单模板和其他提示。

有很多很好的理由来实现公司采购功能的现代化和数字化。然而，确保成功的最重要因素是你的理由与组织的其他成员产生共鸣。否则，您很可能会发现自己与大多数实施了现代采购技术但对结果不满意的组织一样。

进入商业案例。

商业案例不仅仅是一份文档

业务用例被定义为一个文档和/或模型，用于根据对组织的预期收益来证明所提议的项目。在采购数字化转型计划的情况下，它应至少包含:

• 采购转型战略和目标最终状态(人员、流程和技术)
• 实现路线图
• 好处
• 成本(或所需投资)
• 效益与成本时序

通过花时间迭代地思考这些部分，您将发现您对组织的了解的局限性。例如，您可能没有花费所有业务单位的数据来证明您的建模决策。在某种程度上，这些限制阻止您将一个完整的模型组合在一起，您将需要定义假设。

然而，如果您孤立地构建您的采购-转换业务案例，那么成功的项目将始终是难以捉摸的。这主要有两个原因:

• 你会有太多的假设，其中有相当数量的假设会被证明是错误的
• 你将没有参与、说服和赢得将确保你成功的有影响力的利益相关者

这就是为什么实现业务用例练习的真正目标是很重要的:在用可靠的事实和数据代替假设的同时，产生涉众的支持和一致。如果没有这两样东西，你的计划就会失败，不管你计算了多少好处。因此，要明确地计划时间，根据涉众的反馈进行社交和调整业务案例。

定义您的采购转型战略和目标最终状态

在与涉众会面之前，您必须定义一个清晰且令人信服的愿景。它应该展示现代化的采购功能将如何帮助企业实现其目标。这通常涉及使用“空白页”方法定义目标操作模型(TOM)。TOM定义了转换后的目标最终状态，用于:

• 组织结构和角色(人)。采购职能将如何组织?地理位置?按业务单位划分?这些团队中的角色是什么?
• 工作将如何进行在采购价值链的不同子流程中(采购、合同管理、采购到付款、应付账款等)?
• 关键系统是什么(ERP, S2P，利基软件，中间件等)将支持流程的执行?它们在未来的状态架构中是如何相互连接的?

TOM还详细说明了与这三个支柱相关的关键选择背后的基本原理或策略。例如，您是否利用“自助服务”策略来采购低于一定门槛的间接商品，以减少采购所需的全职员工(fte)数量?你的关键流程决策是什么?

这项工作将有助于为该功能的未来建立北极星。它还将帮助您确定实现远景所需的范围元素。例如，如果您计划进行全面的更改，您可能需要调整您的采购策略。然而，您可能有已经成熟的子过程(如合同管理)，可以将其排除在您的转换计划之外。

一旦您完成了TOM并回答了转换背后的“为什么”，那么是时候将您的关注点转移到战术考虑上了——“如何”。

实现路线图

在你的TOM练习之后，你会意识到你有相当多的工作要做。您应该为您的TOM详细制定一个推出计划，该计划考虑到您的组织对项目管理和业务案例的期望，以最大限度地提高项目批准的机会。通常，单个项目的范围越大，相关的收益就越大。然而，这是一把双刃剑，因为范围越大，失败的风险就越大。如果可以的话，用许多小项目而不是大项目来解决实现问题是可行的方法。因此，在可能的情况下，按照以下方式部署解决方案:

• 对于每个解决方案部署(试验)，开始时尽可能小
• 从你最热情和最成熟的业务单位/商品开始
• 从需要与其他功能/过程/应用程序集成最少的结构/过程/应用程序开始
• 尽量限制为不同的模块/应用程序同时征求相同的最终用户(例如，同时向相同的用户部署从源到合同的解决方案和从采购到付款的解决方案)。
• 及时建立内部转型专家社区，以利用“滚雪球”效应

这些指导方针对预先实现利益有抑制作用。您可能需要在保持事情简单和实现利益之间取得平衡，将更复杂的部分移到时间轴的左侧，以尊重期望的利益参数。

计算转换收益

一旦您确定了您的TOM和实现路线图是什么样的，您就可以开始正式地确定成熟时相关的好处。利益类别将在您定义TOM和路线图时显示出来，因此开始并行捕获它们。这一步是关于记录公式和假设，以获得所有福利类别的硬数字。下面是一些例子:

• 效率增益(FTE)
  • 自动化订单创建和传递给供应商
• 降低成本
  • 采购范围更广的品类
  • 花合规
• 办公用品成本降低
  • 消除纸张/档案
• 供应商发票上的提前付款折扣
• 员工体验改善
• 员工成熟度/技能水平
• 留住员工
• 风险最小化
• 更好的合同利用/执行

计算收益可能很棘手。当公式中的元素不是很明显时，可以依靠基准数据来指导您。例如，如果您所在行业的一流组织的采购部门平均有5名全职员工，那么您可以从当前的全职员工水平中减去这一数字，从而找到增量和您的潜在利益。当然，如果基准在您的环境中没有意义，请调整这些数字。此外，如果你没有足够的数据来证明对公司底线的实质性影响，你可能不得不将一些福利归类为“无形的”。

计算改造成本

大多数成本将与您的实现路线图保持一致。首先确定计划的每个阶段所需的人员数量，每个角色。然后，围绕这个基线人员配备计划建立其他成本。在前进的过程中记录下你的假设。如果适用的话，这里有一些需要考虑的成本类别:

• 内部员工
• 外部人员统计(咨询服务)
• 办公空间
• 办公用品和内部变更管理事件
• 与供应商沟通
• 软件许可证
• 硬件
• 旅行
• 招聘/遣散费
• 应急费用(约占总成本的15%)

时间成本和收益

在计算了总成本和收益之后，您需要根据您的路线图将它们随着时间的推移展开。对于成本，您将根据实现路线图确定人员数量、管理费用和软件/硬件成本，从而自然地为大多数元素内置时间。然而，对于收益，您需要定义额外的假设，即收益的哪一部分与特定组织变更或应用程序的每次部署或推出相关。通过获取时间假设，您可以对每个项目对现金流的影响进行建模。

结论

正如您所看到的，为采购转换完成严格的业务案例练习并不是一件简单的事。尽管本文以线性方式详细介绍了该过程，但它通常更加有机和迭代。从建立一个小团队开始。然后，扩大你的利益相关者受众，以达到你的第二个，也可能是最终的版本。

重要的是要认识到采购的数字化转型首先是改变组织的消费文化。匆忙或跳过步骤将导致之后的复杂挑战。即使有一个明确定义的愿景和TOM，也要从小处开始。在你出海之前，花点时间让所有人都上船。你最不想要的就是回头去接被遗忘的乘客。

看看Spend Matters的新5步“采购技术买家指南”，它可以帮助你的利益相关者参与进来。