有目的的采购:技术、可持续性策略如何解决ESG问题并提高ROI

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人们和公司从科迪德危机中面对的业务问题和与环境，社会和治理（ESG）问题有关的其他担忧可以解决突破性的策略和特定技术，以便凸起可持续发展目标并帮助商业的底线。

在2020年和2021年，一些特别事件影响了我们所有人的家庭和工作。新冠肺炎是一个明显的例子，极端天气是另一个例子，但社会和政治变化也是一个例子。所有这些事件迫使我们减少活动，在家工作，经常照看孩子，并应对各种供应链短缺和/或更长的交货时间。

这些事件的影响表明，我们的现代世界是多么的不稳定、不确定、复杂和模糊(VUCA)。除此之外，全球化也起到了催化剂的作用。世界经济、文化和人口的相互依赖为灾难性的多米诺效应创造了“理想”条件。

可悲的是，我们创造了这些条件。人类活动是一个主要原因，我们现在正为多年的不作为付出代价。如果我们关注工作和采购发挥的作用，许多组织都是自我伤害的受害者，在Covid - 19危机期间危及了它们的运营能力。它们过去(现在仍然)高度依赖数量非常有限的供应商。对超效率的竞争创造了一场“完美风暴”，因为组织将他们的库存降到最低(如果存在的话)，并将准时制流程落实到位。所有这一切使得对供应商和/或供应商运输路线上的故障几乎零容忍，尤其是在全球范围内。

作为花费的一部分的研究系列万博体育下载appESG问题和技术我一直在探索这些问题的解决方案。在准备Jaggaer网络研讨会系列——对于与会者来说，这值得获得供应管理协会(ISM)的教育学分——我收集了更多关于采取措施解决可持续性和ESG目标的想法。

所以，这一切都有积极的一面。

做出改变还01点还为时，这些事件可能是个人和组织的叫醒。然而，这些变化必须在几个前沿发生，目的是降低上述事件的可能性和严重程度，并且还降低了它们的传播能力。

它关乎改变今天，为我们和下一代创造一个可持续的未来

要想产生一种有意义、切实和持久的影响，利用恐惧来对抗自满是不够的。解决可持续性问题(至少组织是这样)的方法往往只注重保护底线;某种防御性的方法。然而，还有更多的原因。

首先，可持续性可以成为一个组织价值创造的源泉。此外，正如首席执行官蒂姆·奥莱利(Tim O 'Reilly)所说，这不仅仅关乎一个组织的底线。

“每个公司的义务和自身利益都是建立一个强大的社会。” ——Tim O ' reilly,创始人，首席执行官和O'Reilly Media的主席，以及一些风险公司的合作伙伴

可持续发展框架

“可持续性”的概念起源于1987年，当时世界环境与发展委员会发表了一份关于可持续发展的报告。简而言之，报告指出，“资源的开发、投资的方向、技术发展的方向和体制改革[必须]符合未来和当前的需要。”

为了实现这一点，它提出了一个由三个支柱组成的框架:经济、社会和环境。它还考虑了生态系统中的相互依赖关系。这个框架被称为可持续性的3p或“三重底线”(TBL或3BL)，这个术语是由企业责任和可持续发展方面的权威约翰·埃尔金顿(John Elkington)在1994年提出的。

可持续性的3PP：

• 地球:它涉及减少企业对环境的影响(如污染、可再生能源、对自然生态系统的影响等)。
• 人:这指的是每个受企业经营影响的人。它包括员工，包括公平和有利的工作条件，教育等方面。它还包括上游和下游(客户和供应商)以及邻近的范围(当地社区)。
• 利润:这指的是一个组织所产生的经济价值，不仅是为其自身(这是传统企业会计的基准)，也为其环境和社会作为一个整体产生的经济价值。

3p强调，任何人类活动或多或少直接为广泛的利益相关者创造/破坏价值。这些包括:

• 主要利益相关者-他们是与公司活动直接相关的人，即:员工、客户、供应商和股东/投资者。
• 次要利益相关者-他们对组织有间接的影响和影响。它们是环境、社会和与主要利益相关者(政府、媒体、非政府组织等)相联系的社区。

此外，应对可持续发展的挑战需要改变视角，转向更无私的视角。通常组织会(在不同程度上)优先考虑他们的主要利益相关者。然而，您也应该给予次要利益相关者发言权。

社会价值与采购

＂社会价值是一种思考如何……资源的分配和使用。它涉及到当[一个组织]选择授予一份合同时，要超越每一份合同的价格，还要考虑给社区带来的集体利益。来源:CIPS

我们提到的视角的改变是通过更广阔的视角而不仅仅是内部视角来评估活动的真正成本/效益。它是关于该活动对所有利益相关者的影响，主要的和次要的。

几项研究表明，公司影响的主要来源来自其供应链。因此，采购对组织的社会价值产生了重大影响。它解释了为什么工作条件和环境影响等主题在采购中越来越多地关注，并与其他传统价值司机（价格，质量等）竞争。

因此，开发与可持续性相关的ROI (S-ROI)是至关重要的。

可持续性/ESG对业务和投资回报率都有好处

可持续性可以为一个组织创造价值，这是采购增加其价值主张和改善其品牌的机会。如表1所示，可持续性可以对盈亏线和盈亏线产生积极影响。

表1

(按图示放大)

从世界上最好的变成世界上最好的

S-ROI方法还会考虑必须考虑的外部影响。更广泛的生态系统的好处依赖于价值/供应链/网中创建良性周期。组织将在其购买决策中反映出可持续产品和服务需求的需求增加，因此驱动其下游供应链采用类似的方法，导致：

• 更好地管理共享资源和共同环境
• 注入当地经济的收入增加(工资、税收、捐款、慈善事业等)。
• 整体生态系统更好的复原力/抗脆弱性

采购如何产生影响?

到目前为止，我们已经研究了可持续发展战略的内部和外部效益。然而，正如前面提到的，在S-ROI中还必须考虑一些成本和挑战。成本涉及将可持续性嵌入采购系统的DNA(人、过程、技术)。除了管理变更时面临的传统障碍(如数据、文化、行为、目的)外，我们应该提到:

• 意识- 可持续性（或可持续发展中的某些领域）是一个新的主题，缺乏结构化方法，以解释它所包含的各种影响（与传统的P＆L框架为明确定义标准化方法）需要投资时间，资源，外部咨询，技术等。
• 忙碌-团队的工作已经排满了，可持续发展增加了非常繁忙的议程/优先事项。
• 规模-可持续性考虑到端到端的产品生命周期和供应链(超过一级)，这可能很难管理和衡量。
• 范围-可持续性影响所有采购活动(见表2)。

必须在所有活动中嵌入可持续性：

表2

过程	子流程	可持续性/环境保护g发挥作用的要素
SXM	SIM -供应商信息管理	供应商发现/侦察 由ESG审核供应商资质 供应商基础的可见性(第一级) 供应商自身供应链的可见性(第2级+)
	供应商绩效和关系管理	跨职能的记分卡，包括硬/软事实，如ESG 针对内部/外部要求和/或市场的绩效基准 问题管理/改进计划涵盖ESG元素/ KPIS 基于不同渠道的实时数据采集/更新 实时监控和警报机制(主动和被动)，以防偏差
类别管理	知道你的生态系统	了解客户(和市场)，供应商(和市场)，利益相关者……关于ESG元素的知识 将Analytics涵盖ESG作为钻孔/过滤器和/或富集
产品生命周期管理	PIM -产品信息管理	丰富的材料/产品物理特性涵盖ESG: 原材料，关键成分/物质/等。基于内部输入，供应商输入或外部知识库/参照 组件层面的能源消耗/排放(如二氧化碳、水) 从零件到成品(BOM)的元素聚合/卷装
	NPI/ NPD	供应设计/可持续性设计(优化供应链能力和产品设计之间的匹配的过程)
S2C	采购执行	整合ESG在供应商选择、评标(包括优化)和评标中的作用 跨部门评估/投标选择
	合同管理	与ESG相关的条款和kpi，包括奖励/惩罚 基于ESG参数的偏差（供应商和/或部分/ BOM级）的偏差监测合同/花费
P2P	引导“负责任的”购买	标记ESG效果更好的物品 向请求者提供关于商品/服务的ESG信息(基于3p的“真实成本”)，以促进更好的购买
	与执行系统的集成	与ESG相关的“事件”影响并实时通知其他运营系统
	供应链执行	订单/交货的可追溯性(批次/批次，原材料来源，CoA) 对运输中的货物进行实时监控 合规管理自动化
	款项	欺诈检测 供应链金融 支付方式的包容性

我们列出的示例是通用的，而上下文/本地化很重要。就S2P过程而言，这需要以甚至更精细的粒度水平完成。此外，ROI的元素和估值因其应用的区域而异。度量/影响没有相同的结果，ROI可以从一个区域改变到另一个区域。因此，根据组织的足迹（包括其供应链），对某些或其他组件的焦点也会在该级别不同。

入门实用指南

在高水平，S-ROI将S-ROI转换为采购行动和活动围绕了几乎具有测量，评估，报告和改善的近似DMAIC /六种Sigma的方法。这是一种经典的连续改进方法。然而，挑战在于：

• 可持续发展是一个既广泛又深刻的话题。它涵盖多个领域(每个3p可以分解为多个子元素)、供应链的多个层次和所有采购活动。
• 这种方法需要大量数据，甚至需要获取非常具体的数据和信息，以发展正确的知识/见解，并将其转化为可操作的情报。

这就是为什么许多组织无法识别到哪里开始的原因。而且，事实是，没有单尺寸适合 - 所有答案。每个组织必须定制其对自己的背景的策略。但是，我们希望强调三种设计原则：

1.建立案例:让所有利益相关者发出声音

• 确定主要和次要利益相关者(使用生态系统和价值链/网络的概念)
• 根据可持续性的不同维度，评估每个利益相关者的期望
• 回到公司可持续发展的总体战略和愿景

2.确定范围和优先级:建立一个可实现的S-ROI

• 通过供应链设计和产品设计，建立基线并识别机会/差距
  • 评估您当前的足迹和影响(对供应基础和合同的可见性)
  • 在这个“基线化”步骤中，利用基准和/或公开可用的数据来最小化数据收集工作
• 评估可行性和可行性
• 将利益相关者的期望映射到你的产品/服务的特征/需求，以确定要关注的杠杆
• 检查执行的准备情况和成熟度(人员、流程、技术，不要忘记数据和文化等促成因素)
• 在类别和/或地区层面进行定制

3.实施:说到做到

• 执行政策，指导方针和激励措施(内部和外部)
• 教育和福音，超越您的墙壁（与供应商合作，在经济上，环境和员工影响方面做出案件）
• 在所有阶段整合可持续发展(NPI和S2P)的关键决策

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