冠状病毒时代的医疗供应链现代化

冠状病毒危机震撼了全球几乎所有行业，但医疗保健系统被迫进行实时调整。

随着冠状病毒在全球蔓延，医院系统发现自己面临着越来越多的病例和供应短缺。医院所依赖的正常供应渠道和协议开始崩溃，迫使人们以新的创造性方式分配和获得供应。

尽管在冠状病毒大流行的情况下，医疗保健系统继续提供危机护理，但供应链的灵活性仍然是行业内的一个焦点。因此，在像医疗保健这样受到严格监管的行业中吸取的经验教训可以帮助其他行业努力适应大流行造成的中断。

Spend Matters首席研究官皮埃尔万博体育下载app•米切尔最近与全球医疗保健交易所(GHX)负责医疗保健价值的副总裁卡伦•康威进行了交谈，讨论了医院在供应链方面面临的问题，以及该行业如何从过去的错误中吸取教训。

“当危机爆发时，我做的第一件事就是回顾从过去的疫情中吸取的教训:SARS、H1N1和埃博拉。总之，供应链被认为是最大的挑战之一，”她说。

常见问题

皮埃尔:随着事态的发展，谁是第一个看到中国正在发生什么，或者没有看到正在发生什么?关于能见度的故事。显然，我们在供应链中有一些中介，所以我们创造了一个非常脆弱的供应链。但是你们是什么时候开始看到它的影响的有些人谈论了一些关于可见性的问题?这是两个不同卫生系统的故事吗?

凯伦:2月初，我们开始看到有关中国政府收购中国制造工厂生产的所有个人防护装备(PPE)的新闻报道，包括通常要出口到美国和其他地方的用品。对于许多医院和医疗保健系统，特别是那些依赖准时配送的医院和医疗保健系统来说，当他们的订单被分配时，这种情况就变得现实了。例如，一家通常只购买100件特定产品的医院，在面临大流行时，可能会将订单数量增加到1000件。但是，当整个客户群的订单大幅增加时，分销商必须分配供应，这意味着客户只能得到他们订购的一部分。

另一个挑战是，一些需求来自急性护理环境之外，例如来自养老院。虽然医院的供应链已经变得复杂得多，但许多非急症护理机构仍然在正式的供应链组织之外手动处理订单，这掩盖了需求。此次大流行表明，医疗保健系统供应链对急症和非急症设施的支出负有责任，或至少具有可视性，这是有价值的。

我想这就是我想问你的。在我看来，在“物料管理”中，但在更广泛的供应链中，似乎根本没有真正进行战略管理。根据你的观点，我们有一个需求驱动的供应链，自动补给和所有这些事情都在发生。但我们只是假设分销商和gpo，他们会在那里支持我们的需求我们真的不需要过多地考虑供应链。因此，如果没有这种可见性和管理，当我们真正发现发生了什么时，就太晚了。

在医院方面，医疗保健仍然是一个家庭手工业。随着大量的合并和收购，我们看到了更多的规模经济，这可以转化为跨多家医院和设施的更广泛的供应需求和利用。

当我们转向一个更加分散的医疗保健系统时，这将变得越来越重要，在这个系统中，医疗服务可以在最理想的地方提供，或者换句话说，可以以更低的成本提供同样质量的医疗服务，或者对患者更方便，或者两者兼而有之。医疗保健交付地点和方式的变化将需要改变供应链结构和能力，以适应更加分散的需求模式。在2019冠状病毒病危机期间，远程医疗和家庭医院护理的扩大使用表明，我们可能会看到在非急性环境中提供更多护理的加速行动。

分配在分销商或制造商方面是如何工作的?他们只是试图传播他们能传播的东西吗?

我不能代表个别分销商，但我的经验是，分配通常是由过去的订购模式和合同关系驱动的，但这并不总能确保在大流行期间将产品交付到最需要的地方。制造商、分销商、医疗保健提供商、政府实体和供应链技术公司之间就如何创建供应可用性的可见性以及最需要的地方进行了大量讨论。就像在临床世界中，危机护理标准需要优先考虑如何分配稀缺资源一样，医疗保健供应链必须努力使有限的供应与不断增长的需求最佳匹配。

这是在这一大流行病的挑战之中的一个亮点。我们看到供应链领导者、临床医生和数据科学家，甚至来自不同的组织，聚在一起提出一系列问题，首先是“预期的患者需求是什么，我们需要什么类型和数量的供应?”接下来的问题是，“在某家医院或整个地区，我们手头有哪些物资?”订购的是什么?预期分配的数量和交货时间表是什么?最后，我们如何继续分享信息，并在必要时分享供应和其他能力，以满足集体需求?”

有很多的关注医生不得不做出的决定在通风等,但是我认为你对好焦距,当供给约束和保健的标准,这也迫使水平的创造力对我们如何思考供应情况,这样,“好了,我们不会得到N95口罩,我们要做弹出灭菌中心和我们会有人们重用它们。”如果有一些剧本能给B计划提供更多的选择就好了。

这一点非常重要。我离开医疗保健行业一段时间，在能源行业工作，负责危机沟通。我学到的最重要的一课是桌面练习和应急计划的价值。在此过程中，多个利益相关者考虑各种场景以及如何最好地响应。在这次大流行期间，我们发现，供应链和临床医生经常就产品和实践进行合作的卫生系统能够更好地应对传统产品稀缺时所需的许多变化。

但这些活动更重要的成果是在各方之间建立起信任，在危机时刻促进决策和行动。

也包括供应商吗?

它应该包括医疗保健生态系统中的所有相关方，包括供应链，他们受到影响，可以在应对手头的挑战中发挥作用。这包括制造商、分销商、公共卫生和其他政府机构，以及通常来自多个医疗保健系统的临床、供应链和财务领导者，甚至包括那些传统上争夺市场份额的机构。
这些不同的利益相关者聚在一起讨论可能发生的事情、他们可以访问的资源、彼此拥有的能力以及如何最好地共享信息和资源。

我还听到一些医院领导说，他们计划改变在“正常”时期使用产品的方式，以减少浪费或利用这次大流行期间开发的新证据。另一些人则讨论了使用更多可重复使用的产品，而不是一次性产品，但这需要考虑到其他系统影响，例如现有的洗衣设施是否能容纳额外的负荷。

但当你需要不断地更新供给时，这一定是你想要的模式吗?它很脆弱。

如你所知，在供应链中，总会有权衡。关键是要从临床、运营、财务和客户满意度等不同角度理解各种决策的利弊。

许多医院正在努力在不断推动标准化以减少差异以降低成本和提高质量，以及在危机时期需要足够灵活以适应变化之间找到平衡。

皮埃尔:让我重播一下关于标准化的最后一点。当然有一点，那就是有一个基于价值的护理元素，也许只是临床途径，你可以标准化，“只要产品做X, Y, Z，它改善了病人的结果，我们就可以有一些替代方案。”也许供应链本身已经变得过于标准，不够灵活，无法理解替代品之类的东西。

你会说这种理解替代方案的能力和诸如此类的东西，让病人和护理质量成为指路明灯(但能够有灵活性和供应，以满足需求)，如果这让你有更多的替代品选择，以更好地应对危机吗?

凯伦:这才是从COVID-19中真正吸取教训的地方。我已经与许多医疗保健系统和供应链的领导者进行了交谈，他们表示将继续努力实现标准化，但他们将与临床医生进行更密切的磋商，以了解他们如何根据产品的特性、功能和最重要的证据来看待可接受的替代方案。

你现在不会在这些合同中看到很多业务连续性条款。它非常注重价格。更广泛地说，医院系统一直专注于减少库存单位的数量，聚集数量，获得更好的价格，但规模似乎并没有给整个供应链管理带来更严格的要求。但即使是在合同中，除了价格和可用性，我对供应商也有一个更平衡的计分卡。这听起来并不像是朝着更加平衡的计分卡迈出了巨大的一步。

这是我认为我们将看到真正进步的另一个领域。随着医疗保健系统的领导者越来越了解供应链的复杂性和内在的相互依赖性，我相信他们将开始在采购决策和供应商关系中纳入一些新的标准，从成本和质量到供应商在上游风险缓解方面的透明度。

另一个有趣的发展将是围绕私营和公共部门如何合作来降低风险。例如，我们可能看到区域医院集中资源，建立和管理自己的当地库存。

这是一个多么有趣的意想不到的后果，因为你嘲笑说各国需要拥有自己的战略储备是愚蠢的。就像，“等一下。你需要在供应链中建立一个中央仓库。”您都需要有自己的结构，但这也提出了一个问题:如果您不能信任中央供应链和中央供应链组，那么您可能需要一些替代结构。

我想你会看到讨论的性质和买卖双方的合同关系发生变化。在签订合同时，医院不仅会考虑价格，还会考虑临床证据、供应商降低风险的能力以及他们双向共享库存数据的意愿。采购经理将根据供应商是否愿意提醒他们注意潜在的中断来评估供应商。从历史上看，供应商一直非常害怕分享这类信息，但我希望这种情况会改变，因为医院会优先考虑那些与他们坦诚相待的供应商，并帮助他们找到解决紧急需求的方法。

我认为，必须加大力度推动医院与制造商直接签订合同，因为这一渠道一直是噪音、欺诈和机会主义的来源。我的意思是，如果我是一个利润最大化的分销商，我可能会说远期拍卖是我支持股东和员工的最好方式，以获得最好的价格。

你认为是否会更多地关注诸如能够理解二级供应商、业务连续性或确保供应链实际上将更适当地运行之类的事情?你认为会有更多的需求和直接采购的可见性，或者要求通过分销商到制造商的透明度，就像你在高科技行业看到的那样?

我们已经看到，与二级及以上供应商相关的风险得到了更大的重视。我认为，医院将需要更多地了解原材料和零部件的上游供应商，但这并不一定意味着减少对分销商的使用，尤其是在转向非急症护理的情况下。

一些分销商也在努力评估客户的需求，并与制造商分享。不幸的是，每个经销商只了解需求的一部分。在危机中，我们需要一个能够在整个系统中提供需求和供应可用性的广泛可见性的系统。

所以交货时间和实际可用性。因为当这款游戏很早就开始流行，产品开始售罄时，我就想，“我想走出去，变得聪明一点。”所以我去了一家B2B经销商那里，我找到了一些消毒剂，但它不是原来的样子。我只想喝一瓶。我找到了供应，我想，“我很聪明，因为我了解B2B，每个人都站在消费者这一边。”所以我下了订单，我感觉很得意，这是确定的。一周后，“对不起。‘有空’并不意味着真的有空。”这种情况已经大规模发生。

我不知道是否有你知道的更有效的公私合作的好例子，但你说你看到一些不同的医院相互协调，也有更多的区域化的支持。在这一切发生之前，他们在州或地方层面是否有过良好的协调系统?

GHX在美国、加拿大和欧洲开展业务。我早期注意到的一件事是，加拿大的联邦政府和省政府，特别是安大略省，很快就开始合作。这是因为他们在2003年的非典爆发中遇到了更大的问题，并采取了一些新的程序作为吸取教训的结果。他们作为一个系统一起运作，以解决供应链问题。

我们听到纽约州州长安德鲁·科莫(Andrew Cuomo)发出了类似的呼吁，他呼吁全州所有医院都像一个系统的一部分一样运作。在危机时期，规则需要改变。同样，提前制定这些应急计划并了解触发因素有助于更快、更明智地做出反应。

我还想再谈一件事，那就是标准产品标识符的价值。美国FDA实施了一项规则，要求为所有医疗器械分配唯一的设备标识符(UDI)，并将这些产品的数据发布到FDA的全球UDI数据库。世界上其他国家和地区也在推行类似的规定，但进展并不顺利。如果是这样，医院可能会更容易识别经批准的替代品并避免假冒产品，因为这些产品将具有指定的udi，并在可公开访问的数据库中提供数据。

在危机早期，GHX制定了对抗击COVID-19至关重要的特定类别供应品的各种产品和相关供应商的参考清单。我们能够基于我们的内容管理工具中关于产品的数据来做到这一点，这些工具利用了标准标识符和分类模式。

我在看那些数据。这里是实际的制造商，以及分销商，以一种交叉参考。但是有没有人利用你的数据建立了一个供应网络模型来可视化它或者用它来跟踪外面的温度计传感器的需求?

我们在这方面做了一些工作。首先，我们将这些参考列表与我们1月份收购的Lumere公司整理的临床证据结合起来。通过这种方式，医院不仅可以看到哪些产品和供应商与特定的产品类别相关联，还可以看到有关产品性能和使用说明的证据，以帮助临床医生确定最合适的替代品。

最近，我们一直在与不同的利益相关者进行讨论，包括那些建立模型以匹配预期的患者需求和相关的供应需求的人。这项行业层面的工作至关重要，因为我们正试图解决一个全国性的挑战，如果不是全球性的挑战的话。这类模型不仅可用于管理对个人防护装备和呼吸机的需求，还可用于管理检测和恢复选择性程序所需的用品需求。

因此，看起来供应链的波动性并不一定会有所降低。我们必须真正提高战略供应管理能力，因为现在似乎有一个缺口。

是的，我们需要在供应链运营和临床医生之间、医院和供应商之间、商业供应链和政府机构之间建立更大的协作点。

皮埃尔:让我们从我们开始的地方结束我们的谈话，我只是想到了SARS之后发生的事情，就像，“是的，这是个问题。我们将建立一个战略供应链。”然后它开始消失，我们变得健忘，然后制造商赚不到钱了，管理层也改变了。在你意识到之前，你忘记了已经发生的不好的事情。

凯伦:危机爆发后，我做的第一件事就是回顾从过去疫情中吸取的教训:SARS、H1N1和埃博拉。总之，供应链被认为是最大的挑战之一。

这不是联邦政府、各州、供应商、医院或任何一个部门能够单独解决的问题。这需要对医疗保健供应链及其复杂性和相互依赖性有系统级的理解。这需要不惜一切代价超越收购价格和效率的视角。世界上每个国家都在谈论增加国内生产的必要性。我们需要了解为什么这么多的生产发生在海外，比如中国和印度。这不仅是为了节省成本，还因为这些国家有非常重要的市场。这不会消失。但我确实相信，我们将看到对先进制造能力的投资，这将使在美国制造产品变得更容易，通常更接近使用点，并以一种为所有相关方创造更大灵活性的方式。