CPO敏捷大师(第二部分)-让它发生

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在当今的商业环境中，快速行动以领先于竞争对手并避免不断变化的风险是至关重要的。例如，现在很难找到劳动力——无论你是一家寻找车间员工的制造商，一家寻找司机的物流公司，还是一家寻找顶尖员工的采购机构。人才争夺战又回来了，而且是复仇式的!增加供应也是一项挑战，管理数千个供应商关系也是一项挑战。这就是为什么“敏捷性”是我们最近发布的第十版的重点德勤2021年全球首席采购官调查题为“敏捷:复杂性的解药”。

在我最后一篇博文之前，我写了关于采购敏捷性的“为什么”和“做什么”，现在我想重点谈谈“如何做”。

“为什么”通常是关于在面对风险和复杂性(外部和内部)时，交付超出成本节约的价值。这种对采购绩效的扩大定义，就是我们用来衡量我们调查的近400家cpo中的“高绩效者”的标准。“做什么”处理的是通过交付更有影响力的服务，以利益相关者(包括外部客户，而不仅仅是内部预算持有者)、供应商和供应市场的速度移动。

“如何”是关于构建和部署交付这些服务的功能。在调查中，我们测量了以下敏捷能力，以了解排名前四分之一的“敏捷大师”是做什么的，包括:

• 快速调整涉众的目标和度量
• 面向过程的实践(例如，使用正式包含供应风险的采购标准)
• 敏捷资源模式(例如，按需分类专业知识)和改进的人才管理实践，以雇用具有弹性和敏捷思维的员工，同时培训敏捷开发知识、转换技能和数字能力(例如，分析)
• 提供市场情报以改进感知和预测(例如，敏捷性不仅仅是快速反应)
• 与供应链弹性和风险/合规管理相关的实践
• 预测分析和先进技术提高了在海量数据中快速决策的能力

在这里，我也会让自己变得敏捷，只关注一个目前在我们的客户中很热门的过程领域:SRM(供应商关系管理)，或者简单地说“供应商管理”(如果您喜欢简洁的话)。我也会提供一些可行的建议，基于我们从客户那里看到的情况。

敏捷的供应商管理

供应商管理正在经历复兴，原因有很多，CPO调查证实:

• 首席执行官们希望通过数字技术推动创新，以创造增长和品牌提升。cpo正在倾听，并将数字化转型和供应商合作列为未来两年将带来最大价值的两大采购策略。这里的敏捷性是采购帮助客户、供应商、研发/产品、IT、运营等之间“连接点”——这需要建立大量的一致性和克服官僚主义!也就是说，利用供应商进行创新是目前最好的采购组织的主要动力，这些组织都在竞争成为“首选客户”，享受更专注于供应商研发的成果，以实现自己面向客户的创新努力。
• 目前的供应市场显然非常紧张，通过SRM项目的供应商协作对于协作总成本降低工作和其他举措来说变得至关重要．降低成本并没有成为企业的首要任务，CPO的研究表明，它基本上与数字化转型联系在一起，成为企业的第二大优先任务。考虑到目前供应商交付性能的下降，在供应/需求匹配和入境供应协调方面也迫切需要运营供应商协作。
• 该研究还表明供应商合作和信息共享是过去12个月使用的首要风险缓解战略。我们发现，62%的高绩效企业和77%的敏捷型企业在采购过程中正式将供应商风险纳入供应商选择标准(相比之下，非顶级四分之一企业的这一比例为29%)。类似地，36%的顶级执行者和39%的敏捷大师衡量供应商业务连续性规划(BCP)，而其他公司只有14%。
• 供应商管理中也存在组织和人才划分。随着战略SRM超越第三方风险管理和外包管理，成为关键的合作伙伴管理功能，我们看到领先的采购集团将SRM发展为一种战略能力，而不仅仅是低级供应商/合同合规和运营供应商绩效管理任务的过程。

供应商管理中的数字鸿沟及其超越

在供应商管理中(和一般情况下)，有数字设备的供应商和没有模拟设备的供应商之间也存在一个主要的数字鸿沟:

• 考虑到确定替代供应来源的动态资源水平和改善风险/合规和绩效的动态供应商参与水平，在数千个供应商(通常是全球供应商)之间实现高参与度，本质上就创造了解决“SRM问题”的数字化SRM势在必行，类似于如何需要客户关系管理来扩大客户关系管理与客户的接触。
• 与CRM相比，SRM非常不成熟，在“敏捷大师”群体中，只有51%的高性能cpo完全部署或扩展了SRM协作数字技术(相比之下，其他人只有29%)。只要将你面向客户的CRM用户体验与面向供应商的SRM体验进行比较就可以了——这甚至不是一个密切的比较。这已经很糟糕了，我们真的决定做点什么了。我的一些同事实际上刚刚创建了一个基于Salesforce技术的“供应商360”SRM解决方案，这对使用Salesforce进行CRM和/或拥有混合S2P技术环境的公司来说特别有吸引力(仅就供应商门户方面而言)。
• 更广泛地说,“数字鸿沟”在更先进的技术领域很明显(RPA, AI，预测分析等)正在部署-例如，在供应商风险/合规管理中，35%的高绩效人员和45%的敏捷管理人员，而其他公司的这一比例为15%。即便如此，我们看到所有的公司都在努力把供应商数据的数字房子整理好。数据再次被认为是数字化转型的头号障碍——这既是一个技术问题，也是一个组织/流程问题。

人才管理是CPO调查的一个重要部分，我建议阅读这方面的报告——但我会做一个快速的观察。尽管有一些关于“敏捷资源”的有趣发现，以及从传统的外包和临时劳动力模式向更数字化的混合管理服务模式的转变，但最大的趋势是从最好的供应链学校聘请最优秀的人才，提供最好的培训模式/工具(和增加投资)，以建立一个世界级的“特种部队”团队，喜欢变化、挑战、新工具/技术等。

换句话说，最好的集团有转型的CPOs战略家和催化剂他们也希望他们的球队是一样的。

建议

正如敏捷软件开发专注于快速迭代以快速向客户交付价值一样，敏捷采购也都是关于交付快速的价值改进，但是是在一个标准化的框架和灵活的技术中，这有助于使改进在未来可重用。在这项研究中，我们强调了五个主要领域的26条建议，但我将分别强调一条:

• 对您的内部敏捷性进行差距评估。用任何借口去做，无论是“数字化转型”，还是供应风险健康检查或任何其他原因。我们已经进行了许多过程挖掘评估，以真正地揭示渗透到购买支付(P2P)和其他过程领域的复杂性。让你的数据帮助你讲述你的机会故事，利用可视化和分析的力量。
• 定义一个真正平衡的记分卡，超越成本节约，使您与利益相关者相关的指标保持一致。在你的利益相关者和支出类别中列出kpi和能力度量，看看你是否可以基于这种内部基准(和外部基准)和实用的“可能的艺术”来扩大价值范围——特别是在年度规划和预算过程中与利益相关者的联合规划会议上。
• 构建并执行一个综合的数字路线图，将来自IT、业务部门、财务/法律/风险、销售/市场/研发和采购的项目/计划结合起来。调整您的PMO功能，并在这些项目之间“连接点”，以实现可见性、需求管理和计划。考虑使用一些新兴的低代码、智能自动化和/或分析平台来连接这些过程和数据——特别是如果您的策略专注于采用最佳的专业应用程序。
• 增强你的协作能力，超越狭隘的以采购为中心的方法(例如，运行电子采购“三标一尘”的招标活动)，专注于端到端战略合作伙伴管理。确保将SRM过程与以下关键领域的相关过程和利益相关者联系起来:ESG、第三方风险管理(以及相关IT供应商/资产/风险管理)、面向客户的创新计划、供应链风险等等。
• 采用敏捷的方法、思维和行为。正式衡量你的员工和供应商的灵活性和承诺。但也要让你的采购人员(除了那些与IT工作的人员)得到培训，并在采购、合同、供应商合作和其他领域尽可能采用/适应敏捷开发原则。

报告中还有许多其他建议，涉及数据质量、人才管理、采购技术战略等领域。如果你喜欢通过阅读来学习，那就下载学习吧在这里，但如果你喜欢看视频，那就加入我们6月16日星期三的网络直播在那里，我们将探索最重要的发现，并讨论变得更加敏捷如何帮助建立竞争优势，交付可持续的绩效结果，并使组织能够识别和减轻他们最具挑战性的风险。我希望能在那里见到你。

瑞安·弗林是德勤德勤咨询公司2021年全球CPO调查的主要作者。可以通过电话联系到他rpflynn@deloitte.com．

在这里使用的“德勤”指德勤咨询有限公司，德勤的子公司。有关德勤法律架构的详细描述，请参见www.deloitte.com/us/about。根据公共会计的规则和条例，某些服务可能无法提供给证明客户。

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