如何提高预算的信心和敏捷性来支付

Adobe Stock

在2021年，CFO面临健康的不确定性。千载难逢的流行病继续使计划变得困难和风险，因此在整个预算过程中一直存在更精确的准确性和责任感的财务压力。

对经济复苏的全部形状的分析几乎没有指导，从而加剧了这些日常支出管理的挑战。现在是首席财务官对预算成本进行更深入的可见性，以帮助设置和监视正确的控制措施。

但是，哪些费用应该更明显？

所有人 - 包括通过采购管理的间接费用。由于数字成本转换是CFO议程的重要组成部分GEP已经与多个财富500强客户合作，以​​创新现有的成本管理框架，尤其是在SG＆A Space中，控制和问责制在组织的许多不同的口袋中。但是，旧系统和孤立的操作无济于事。

多年来，典型的预算方法（包括ZBB或基于零的预算以及各种其他成本计划）一直是常态。但是，不符合支出的小牛仍然是交付价值并导致储蓄泄漏的巨大障碍。

完全合规的购买意味着从正确的供应商，以正确的价格和足够的数量购买。为了通过合规渠道推动支出，成熟的组织使用严格的采购解决方案来解决合规性的价格和供应商方面。它运行良好。

但是，您看不到完全发展的解决方案的地方是需求控制空间。

你能做什么？

尝试一种整体，闭环需求合规性方法进行预算 - 我们所说的预算支付。

组织在需求遵守方面取得了一些进步。许多人真的做了这三个步骤：

• 他们以细致的细节了解成本。
• 他们通过基准设定了智能目标。
• 他们建立控制塔以监视性能。

然而，当前的解决方案不足，因为它们不允许组织在支出之前实时检查需求。他们需要能够带来相同水平的严格水平，以从头到尾都需要控制预算直到他们支付。尽管CPO可能没有挑战需求的任务，但他们可以与财务中的预算控制者合作做到这一点。

更深入。看看为什么消费重要认为这种方法是第一个真正解决的“第一英里”支出管理流程。

那么，CFO如何驱动要求更高要求遵守呢？

在大多数组织中，预算文化为领导团队提供了自治，试图避免微观管理，并允许领导者根据预期的业务成果做出投资决策。尽管这种方法应该继续，但治理模型和管理重点应该改变。就是这样：

• 该过程应该是数据驱动的，超越简单的财务数据，提供对投资产生的价值的端到端观点。

o裁员应说相同的语言，并从预算中执行相同的财务控制准则。

• 数据应该实时可用。等待在月底关闭的书籍为时已晚。使用报告系统框架，该框架将成为成本的瞬态记录系统，直到书籍关闭为止（带来财务数据，应计/PO承诺，采购数据和业务数据（坐在SaaS平台）），并实时使用相同的控制原理，将允许手术干预。

认为这是需求控制的先决条件-类似于管理合同，报价和类别卡的价格。

• 这季度/每月治理程序应接受与年度预算过程相同的审查。

使用可用和准确的数据消除了借口。

• 干预措施应该是外科而不是广泛的“停止支出”授权。

建立更频繁的问责制，而无需切断战略计划。

企业应该（并且可以）迅速将其当前的实践调整到基于价值的数据驱动预算方面。首席财务官可以在其资本预算流程中应用相同的严格性，用于常规的OPEX成本分析。对齐并提供首席财务官提供报告层，该报告层提供精心策划的实时见解，以帮助日常决策。

GEP的支付预算是多少

找到支出管理和预算所需的准确性，问责制和纪律。企业将如何受益：

• 极大地改善如何实时识别和跟踪降低成本的计划
• 减少由于价格，供应商和数量而导致的小牛支出
• 消除了报告与CPO和CFO的单独降低成本数字的需求
• 通过将通过战略采购活动降低与预算销售项目中的降低成本链接到财务计划中
• 避免毯子“成本禁令”以改善现金而不会损害收入

学到更多。读这个详细的“案例”分析来自Pierre Mitchell的支出问题。

Ashwin KumarGEP的咨询副总裁（上图），在CPG，制造业和零售业中为全球《财富》 100名客户提供战略性降低成本计划的良好记录。他领导了几项数字采购和供应转型计划，涉及巨大的变革管理挑战和全球供应链的复杂性，同时与金融团队紧密合作，在多年的交战中提供超过十亿美元的可持续EBITDA改进。

他专门研究“预算付款”，供应链优化，库存管理，组织设计以及用于供应管理的数字最佳实践的部署。阿什温（Ashwin）对变革管理的文化元素进行了丰富的见解，这要归功于他在从北美到欧洲再到亚太地区的几个地区工作的经验。

在加入GEP之前，Ashwin与Frost＆Sullivan在化学领域合作，并且是化学工程师的资格。他还拥有印度商学院（ISB）的MBA，他专门从事财务。