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我们最近发布了一个互动网站问花很重要框，以便您，我们的读者，可以告诉我们您希望我们调查的主题。首先出现的问题之一是关于尾部支出：
“长供应尾的成本是多少?组织如何确定与支出相关的‘正确’供应基础(数量和百分比)?”
“这是一个很好的问题，但回答起来有点棘手，”Spend Matters首席研究官皮埃尔•米切尔(Pierre Mitchell)说，他指出了与尾部支出相关的不同种类的成本。万博体育下载app“如果成本只是指采购资源花费在管理供应商上的成本，以及我们能在多大程度上降低这些成本，这是一个更容易回答的效率导向型问题。”
尾部花费:入门
“尾部支出”一词指的是核心支出类别之外的低价值支出，通常不受采购的管理，它可以包括从办公室零食到出租车乘坐的任何东西。这是一个基于帕累托原则的概念，尾部支出通常占公司支出的20%(通常包括不合规或不规范的支出)，占供应商的80%。
由于供应商数量大，对低储蓄潜力的认识以及对这些交易的可见性有限，尾部支出往往会从采购的雷达上消失。但根据支出事务分析师迈克尔·拉莫鲁（Michael Lamoureux）的说法，近年来的研究表明，最初的尾部支出管理工作可以节省高达15%的支出，类别支出可以节省10%-30%。万博体育下载app
在一个2016年的报告,哈科特集团研究发现，尾部支出管理为调查对象带来了7.1%的平均节约。在将更明显的特立独行支出案例纳入管理后，较不成熟的采购组织可以预期节约3%-5%，较先进的采购组织可以预期节约1%-3%。
“正确”的东西
自然，各组织对处理这种经常隐藏的机会越来越感兴趣。
Lamoureux说：“在尾支出方面进行协调一致的整合后，一些组织最终将达到33%的供应商占支出的80%，66%的供应商占支出的20%的地步。”。
正如Lamoureux解释的那样，如果一家普通公司有1万家供应商，根据尾部支出概念，80%的支出将流向其中的2000家供应商，20%流向其他8000家供应商。然后，经过尾部支出管理的努力，公司可能仍有80%的支出流向2000家供应商，但20%将分配给4,000家供应商，使供应商总人数减少到6,000人。
下面是另一个数字示例，这次来自Mitchell：
“如果你有大约10亿美元的间接支出，那么你平均可能有大约9000个间接供应商。你可能还会有8000家这样的供应商，占你支出的10%。如果你能通过良好的老式p卡和电子市场、GPOs和分类聚合器等聚合器将8000张减少到2000张，你就可以节省近50万美元的流程成本，并裁减一些交易员工。”
考虑除了花
尾部支出也可能是风险、不合规和储蓄损失的一个来源。
米切尔说:“你可以通过更好的战术采购方法来管理尾部，特别是中间尾部。”“这从尾部挤出了一点额外的价值。”
“更重要的是，”他继续说，“你将转型的重点不仅放在释放技术资源上，还放在释放战略资源上，以应对与支出相关的更大机会（例如，需求管理和规范管理）和降低风险。例如，访问您的IT系统的第三方将大大减少。现在您谈论的是100到500个基点（1%–5%）的节约，而不是5个基点（0.05%）的裁员。”
另一方面，尾部支出为企业社会责任（CSR）计划提供了机会，如从小型、少数民族和女性所有的企业（SMWBE）采购。
“储蓄机会可能没有那么高，”拉莫鲁说，“但由于高超支百分比，该组织[会]仍能找到一些储蓄，通常为5%–10%，而不是10%–15%。”
当然，直接从SMWBEs采购不会减少尾部，但正如Lamoureux指出的那样，企业可以“在这个过程中获得很多品牌价值，这往往比从底线上节省几个百分点的价值要多得多。”
底线
要确定您的公司是否存在尾部支出问题，为了获得总体情况，您可能要查看许多因素，例如与您合作的供应商数量、管理下的支出百分比或自动化采购的百分比。
拉莫鲁克斯说：“你的尾款支出是占供应基础的40%还是80%完全无关紧要。”。
“如果超过给定阈值的支出中有不到80%是‘来源’的，那么就存在尾部支出问题，”拉莫鲁继续说。“例如，一个采购团队永远不会在一个中等规模或更大的组织中对一个低于100万美元的类别进行战略活动，因为即使是这样规模的类别，其节约预期也只有5万至10万美元，而且所涉及的工作可能是1万至5万美元。
“如果典型的尾部超支超过10%，这意味着即使是10000美元的分类也会隐藏超过1000美元的储蓄，而每10个类别的储蓄加起来就是1000美元。”
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