今天早上，泰科公司的谢莉·斯图尔特(Shelley Stewart)拉开了主舞台活动的序幕。斯图尔特对复杂的支出管理和其他挑战并不陌生，他于两年前加入泰科，当时公司治理丑闻动摇了他的公司。但斯图尔特今天所代表的泰科已经大不相同了。在美国总部，450名高级经理和高管中约有430人是新人，董事会也是全新组建的。
从支出管理的角度来看，斯图尔特是从零开始的。他接手的供应链组织面临着一个不可能的挑战:整合和管理700多笔收购，所有这些收购都发生在最近几年。在他的公司里，权力下放不仅是政策，也是宗教(他的企业供应链和支出管理团队只有20人左右)。
他解剖的尸体有多复杂?斯图尔特发现，他管理的公司有近200亿美元的支出和超过35万个供应商。在本博客的顾问读者开始垂涎推销他们的供应商合理化流程的机会之前，您应该意识到您在这里不是在与一个业余人士打交道。斯图尔特很清楚他该怎么做才能控制住局面。他从“支出管理分类”开始，优先考虑最重要的机会，并积极地追求它们。
对于Stewart来说，这些最重要的活动是花费可见度和资源来源。从支出可见性的角度来看，Tyco刚刚上线了一个数据仓库，现在解决了公司50%以上的支出，将大部分未知的问题纳入管理。这使泰科能够创建和规划适当的战略和流程，以降低采购成本并改善公司治理(通过创建可见性、标准、方法和流程)。
从采购的角度来看，泰科计划到2006年节省10亿美元。多亏了泰科公司的领导层坚定而积极地支持这些计划(CEO几乎每隔一个月就会与斯图尔特的团队会面，监督具体的计划)，他们似乎正在朝着这个方向前进。此外，首席财务官和首席执行官赞助支出管理计划，并积极参与监督具体工作的进展(例如，电信采购)。
考虑到斯图尔特任职时间相对较短，这对他来说是个不错的开始。显然，泰科是一个在支出管理提高股东价值的能力上押下了巨大赌注的组织。他们通过只优先考虑几个支出管理领域来实现节约和流程改进。
杰森·布希
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