似乎每隔一天就会有新的10亿美元的合并或收购宣布。但如果你深究其中许多交易的表面，你就会发现过去几年交易热潮的原因寥寥无几。收购公司的目的要么是为了增加收益，要么是为了扩大产品范围和地域，收购方往往只依靠少数几个主要因素来重新对非有机增长产生兴趣。但即便是这些驱动因素也忽视了私人股本公司的热情。私人股本公司以买卖公司为生，希望发现被低估的资产，并为其投资组合机构找到新的增长领域。
近10年前，我在一家小型商业银行担任初级分析师，从事私人交易;几年前，作为公司发展的一部分，我参与了几起软件收购交易。由于过去几年我一直在场外观察并购活动，我开始从局外人的角度来看待并购。我所看到的是，机构和私募股权公司倾向于出于同样的原因收购公司。令我惊讶的是，很少有交易发生，因为支出管理计划有可能使股东价值最大化。
这是什么意思呢?好吧，首先，一个典型的50亿美元的制造商，过去没有过多地关注采购，可能每年可以节省至少5000万美元(也许超过1亿美元)从一系列的支出管理计划。这可能转化为每股收益的巨大改善——根据可比市盈率计算，这甚至足以使估值翻一番。
尽管有这些数据，但我们很少看到机构或私募股权公司在支出管理是主要驱动力的情况下收购公司。为什么会这样?我认为这是由很多因素造成的。
首先，文化障碍限制了财务高管(通常负责交易的人)充分把握支出管理计划带来的运营改进潜力的能力。他们太沉迷于财务指标和财务魔法，以至于无法深入到运营层面。其次，同样的，很少有财务和行政领导——更不用说为公司提供咨询的投资银行——能够理解通过提高直接材料的支出管理能力来节省成本，特别是(潜在的最大问题)。第三，支出管理活动对供应链中断的担忧继续弥漫在管理层的空气中，许多人认为支出管理计划和采购会带来供应风险(特别是当计划涉及更换供应商时)。第四，也许是最重要的，组织和私募股权公司缺乏正确类型的支出分析和可见性工具，以了解在尽职调查(甚至是尽职调查前)过程中支出管理节省的潜力。
但我相信这种情况会改变。我的假设是，在未来，创新的收购方和私募股权公司将在进行交易时，将支出管理计划作为他们提高估值和增加股东价值的主要杠杆之一。他们关注的不仅仅是间接支出。作为背景资料，请查阅一篇较早的文章麦肯锡季刊关于这个话题。
这些组织将如何引入支出管理作为主要的交易驱动因素?最重要的是，他们将开发一种整合策略，以便在尽职调查过程中快速识别和分析支出数据。接下来，他们需要建立一个直接的材料支出管理能力(特别是在制造组织的情况下)。如果内部没有，可以通过第三方获得。
此外，这些组织必须制定计划，分析在岸和离岸采购选项，并制定流程，分析和基准化当前潜在收购目标的组合。他们还需要工具和模板来理解拉动潜在的简单杠杆(例如，标准化支付条款)如何影响现金流和储蓄。也许他们甚至会像建立模型一样复杂，以了解支出管理BPO的潜力(或在交易完成之前与BPO合作伙伴建立关系)作为节省成本的杠杆。他们也可能会在过程的早期检查聚合潜力(在收购组织和其他投资组合公司之间，在私募股权公司的情况下)。
这些只是未来收购方将关注的几个领域，以帮助使支出管理成为一种能力。显然，那些只专注于财务魔法和营收增长的公司(以及私募股权公司)将失去大量资金，因为它们的竞争对手依赖支出管理(Spend Management)，不仅要改善其收购和投资组合公司的财务表现，还要首先评估正确类型的交易。
杰森·布希
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