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有一天晚上，我十几岁的孩子刚刚看完《华尔街之狼》(The Wolf of Wall Street)，扔给我一个书写工具。他引用了电影中的一句台词:“把这支笔卖给我。”
但由于晚上一直在喝杜松子酒和汤力水，当他提出挑战时，我的电影引用知识库还没有完全用完。所以，当我开始“前英语专业+管理顾问的胡扯爸爸独白”，说键盘永远不能传达像钢笔一样被证实的第四种情感，而且有证据表明，仍然用钢笔学习草书的孩子智商高出7.23分时，他并不相信。
“爸爸，你说的是想要，不是需要。人们根据需要购买。比如，你需要写一张支票，爸爸。现在。没有这支笔你打算怎么办你现在需要的东西"?”
他说得有道理。我卖给他欲望。至少在我的论点中，没有迫切的需要。
然后我想到了一个比喻。
销售:想要和需要
因此，在选择采购技术解决方案时，技术入围名单和决策的基本挑战之一是人们混淆了需求和需求。我相信这源于这样一个事实，即很少有组织能够真正在一开始就对其具体的业务需求达成一致。在最好的情况下，他们接受供应商主导的价值工程销售方法，该方法将确定解决方案将影响的特定ROI因素、kpi等，并且理想情况下将在实施后进行测量。
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这是最好的情况。但即使是这些问题(和指标)也代表了一种聪明的心理销售和辩护方法——要么是为了与第三方认为正确的东西保持一致，要么是为了巧妙地符合其解决方案的最强之处。当然，解决方案可以影响的指标最终可能是组织性的需要从一开始就存在。但它们也可能是希望在选择过程中，它们最终会成为一段有限时间内的需求，也许之后也会如此——因为它们可能与组织的真实、固有的需求不一致需要．
简而言之:这样的方法可能会引导证人，如果是这样，部分或全部，根本的挑战是，感觉上的需求很可能是短暂的，最终不像一个基本的、组织明确的需求那么重要。换句话说，a需要．
这就是为什么采购、财务和供应链组织应该在选择过程中尽早自己弄清楚他们的真实情况需要是这样的。
所以，不要让别人以一种可能混淆潜在客户的方式向你推销采购到付款的解决方案(或任何采购技术解决方案)希望与需要．预先定义你的具体业务需求、结果和要求，在选择过程之前将它们与供应市场相匹配，然后在采购过程中花时间真正了解所有其他对你重要的因素——包括“软”和“硬”因素。除了那些你真正需要的东西。
简而言之，在一开始就拥有技术候选名单和选择过程，以避免有第三方的可能性想要看起来像是所需要的。直到它不是。
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我完全同意马克的分析。我想从SI的角度补充一些事情:我工作过的大多数采购组织(顺便说一下，无论是在欧洲还是北美)都不知道他们需要什么，也不需要他们想要的东西。永无止境的需求列表往往会重现实际的纸上流程，从各种不同的来源连接起来，而没有一个实现战略目标所需的独特愿景。
销售S2P技术应该从关于整体愿景、痛点和目标的研讨会(而不是演示)开始。然后，S2P提供商可以提出一个业务解决方案，而不是很酷的功能或“是的，我们可以做OOTB”。
最后，任何S2P的实施都应该以“成功会是什么样的?”的kpi开始，这是每个人都同意的。
这正是来自Jason的文章——实际上Mark的回应也很棒——这让我在2009年联系了Jason，并建议我们也许应该建立一个“花钱很重要的欧洲”!人情味加上真正的洞察力，基本上让采购变得有趣!现在我需要杰森展示他的烹饪和贝斯吉他技能(以及他的家庭)来真正重温过去的日子……
被重新审视!我最近一直在做一些太无聊的事情，但我也很期待这里能有更多有趣的东西回来!
马克，你卖这些解决方案已经20多年了。同一时期我一直在分析他们。但我觉得我们的共同点比你想的要多。更多。你的文章写得很好。大量的RFP / RFI真是浪费!这一点我们也同意!
我也同意某些价值工程方法远远优于其他方法。但这些年来，我看到很多人正是用我所描述的那种巧妙的手法，把一个感知到的想要变成一种需要(包括一些我知道你会同意的例子)，我认为这是一个有效的类比。但无论你是否同意价值工程的概念作为一种实践，我相信只要你远离它，你就可以做出更明智的决定，哪些应该接受，哪些应该扔进垃圾桶。一种方法并不适合所有人!
“但即使是这些问题(和指标)也代表了一种聪明的心理销售和辩护方法——要么是为了与第三方认为正确的东西保持一致，要么是为了巧妙地符合其解决方案的最强之处。”
这是一种愤世嫉俗的解释，杰森。在销售这些解决方案的25年里，我可以用一只手来数，有多少买家进入市场，真正分析了什么对他们的业务至关重要，什么将推动预期的结果，并准备与潜在的合作伙伴分享这些经验，以便围绕一个成功的计划进行协调。
对于买家来说，更常见的是向市场提供300-400个功能性问题的清单，这些问题要么是从用户那里众包的，要么是从供应商或咨询公司的示例RFP模板中下载的。然后，他们围绕这些“需求”挖掘一臂长度的战壕和严肃的采购过程，并根据供应商向他们展示这些功能的能力给他们打分(打哈欠)。
以价值工程为主导的方法旨在消除废话，使购买团队与他们的高管真正关心的东西(他们签署数百万美元投资的原因)保持一致。这通常是以美元或非常具体的风险降低来衡量的，但几乎从来没有以“你的解决方案是否有一个聪明的AI小部件”来衡量。
我真的不关心买家是使用我们的价值工程还是他们自己的，但如果一个购买团队不能用我知道他们的高管会涉及、赞助和资助的方式表达他们组织的需求和愿望，那么我会一直挖掘，直到我能做到，或者最终离开。因为如果没有这种洞察力，我们只是把技术扔到栅栏那边——这种做法在过去的几年里给许多技术供应商带来了坏名声。
如果双方能够围绕成功的愿景(以具体可衡量的结果表示)达成一致，那么就可以围绕这些结果构建软件建议、实施计划和持续支持模型，让每个人都对项目的方向和可能的影响有信心。
因此，你所描述的过程并不是一些黑暗而神秘的销售巫术，旨在引导买家达成交易，它通常是一种诚实的尝试，以一种深思熟虑的方式参与进来，看到双方都有责任提供一些有意义的东西。我觉得很遗憾的是，多年来，买家(受到糟糕销售的影响)已经变得如此愤世嫉俗，以至于他们认为良好的采购需要他们向最终负责交付的合作伙伴隐藏这种批判性思维。是时候重置了。
我最近分享了我自己的观点，关于买家在购买支出管理技术时应该寻找什么……
https://www.linkedin.com/pulse/hey-procurement-dont-lazy-let-me-either-mark-mccarthy