(编者注:花问题分析师正在新年通过观察他们的采购技术领域看到什么是坏了,什么可以而且应该是固定的。这里,分析师Magnus Bergfors列出了在战略采购面临的困境。今天和我们的专业用户,他的其他文章提供了他2020年的预测。)
介绍了战略采购作为一个概念在1980年代和深受咨询公司如麦肯锡(给我们著名的Kraljic矩阵)和科尔尼,是一个过程,旨在帮助采购组织成功源或协商产品和服务在一个深思熟虑的方式。现在有很多版本,但总的来说它包含五个步骤一般包括:
- 需求/需求分析、类别/商品分析或评估的机会。这是最初的一步了解需要采购,以及它如何与现有的支出类别(如卷是什么,我们有一个基线,等等)在分析供应市场。
- 市场评估。这一步看着市场了解可用的供应商和竞争环境。
- 战略发展。这一步主要关注如何获得最好的交易和最好的性能从供应商甚至更广泛的一类。我们的谈判策略,关键的决策标准是什么?我们需要多少供应商,我们运行一个multi-round RFP /供应商或我们可以运行一个反向拍卖,等等。
- 战略执行。这一步部署决定采购策略。改进了运行和谈判(在线或离线)进行供应商选择和授予。
- 实现结果。最后一步是实现战略执行的结果,在供应商、设计/实现P2P频道,和持续的供应商管理流程。
如果应用得当,虽然这个过程可以提供数十亿美元的储蓄,有一个更大的问题。这种方法是二进制——你运行一个战略采购项目或者你不,很情景,一旦你已经实现了策略,然后继续下一个项目。这是众所周知的“驾车采购”和“三个报价和购买和尘土飞扬。“这意味着合同的跟进和管理将被忽略。
现在你可以说下游执行(P2P和持续的供应商管理)将采购实施的一部分,和在最好的世界。但是让我们面对现实吧,我们不要住在最好的世界。在最好的情况下,少量的高价值、战略/供应商的合同管理,管理和其他异常的基础上——当发生显著提高注意力的东西。的副作用,这也是储蓄和金融组织的无休止的讨论相对较低的采购节省报告的信心,毕竟,如果采购报告谈判储蓄和不遵循,将有重大分歧金融所看到的底线。然后我们还没有进入成本避讳或收入增加的活动。
由于这些问题,另一个名为品类管理的概念出现了。它植根回到Kraljic矩阵(配置文件不同的花/供应类别,然后裁缝的供应商采购/管理策略),但实际上“类别管理”一词起源于零售、那里的想法是对待你的类别作为单独的业务单位。适用于采购,它变成了一个过程,不断管理范畴,在团体,用朋友的话说,“领先趋势进行持续分析,风险,需求或供给的变化”(从理解类别管理指南)。在同一篇文章中,团体也有以下方便的图形来说明一些主要差异战略采购和分类管理。
现在,我意识到大量的辩论关于战略采购和类别管理和如何,取决于你的定义和角度来看,一个被视为另一个子集。个人,为了这篇文章的论点,我同意这个观点讲到的在上面的图形中,我认为这是个好方法的一个主要的缺点很多当今的电子外包解决方案。
电子外包解决方案是第一批专业采购技术出现在市场在1990年代末,从那以后没有短缺,供应商在市场上。一些已经退出该行业,已经获得,一些获得他人,拓宽了产品包括相邻像CLM或SXM甚至P2P功能。,即使现在定义的标准电子外包功能很好,每年新供应商进入市场,至少在他们自己的想法,一个新的视角的市场。仍然有一些分化可能支持功能像供应商发现,项目管理或优化的核心功能之外创建和管理采购活动(rfi, rfp,询价表或反向拍卖),但核心解决方案几乎是相同的。
然而当你看着这些功能你很快就意识到,这些不是战略,它们充其量只是支持战术执行战略的设计和记录在其他地方,如果有任何策略。有限的支持诸如TCO建模和分类分析,更不用说经典管理顾问SWOT和波特的五种力量模型。
另一个问题是也许更战术在本质上却与品类管理的主题;几乎所有的采购解决方案在市场上建立通用采购。这意味着,他们缺乏类别特定功能或没有有效的用于某些类别。有例外,因为有一些采购工具建立直接材料采购或物流,但问题是,他们没有别的适合轻松使用。也有采购功能在某些服务采购甚至P2P适合某些类别的解决方案。但是如果这些,问题变成了支离破碎的解决方案景观缺乏可见性和问题的工具是用于什么。
所以事实是可用的电子外包解决方案在市场上并不支持类别管理、战略发展和战术执行特定功能与类别。
现在是时候为我们的2020年预测箴邮报我们认为需要发生什么!
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