上周我们发现这篇福布斯网站赞助的文章信息图的标题是你在采购上花费太多了吗?这让我们想到去年10月发表在《见解》杂志上的一篇文章在贝恩公司的网站上，标题为挖掘采购中隐藏的宝藏。
这就解释了”“世界级采购”可以使公司的成本基础降低不少于8-12%。显然，它还可以每年额外节省2-3%的费用。你怎么能这么做?好吧，这是老咨询公司的万金油，包括基本支出汇总、整合和艰难的谈判。
不像未来采购品类管理例如，报告确实建议许多公司可以获得实质性的利益，但指出实现这一目标需要大量的努力，技能和知识，这使得这一切听起来很容易。
“速赢”顾问方法的另一个问题是，你只知道在一年左右的时间内，一些“节省”将被供应商收回，或者新的供应商/产品被证明不合适，或者油价上涨，因此一些节省被视为纯粹的市场驱动和机会主义……
但最令人沮丧的是，虽然储蓄当然很重要，但我们有一篇由一家据称超级聪明的咨询公司撰写的完整文章，却没有提到储蓄价值，或供应商合作和创新，甚至是供应链风险．节省就是一切，而采购的作用纯粹是推动这一目标。
我要怎么攒钱呢?革命的思想是"购买更好”这意味着更好地谈判，减少供应商数量。和“花更好，在贝恩看来，这是需求管理、设计到成本(好吧，我们现在进入了更有趣的领域)和总拥有成本，在这里被描述为“降低系统成本”。
他们还有一张伪科学的图表，显示了按类别节省的范围——例如，营销服务节省了7-13%。但正如我们之前所说，“降低成本”或“节省成本”对大多数营销服务来说是一个完全没有意义的概念。为什么不停止所有的营销支出?这是100%的节省。在这种消费类别中，你也可以随机抽取一些数字。（在这里阅读我们的论文如果你想更深入地了解这个话题)。
我百分之百确信贝恩公司里都是非常非常聪明的人。因此，这大概就是为他们带来高额咨询费的采购建议的水平。但这是我们在这个行业至少已经做了30年的事情——公司真的需要贝恩来告诉他们“谈判”，并确保采购节省纳入预算吗?
加上我可以改变加上我选择了什么，我想。尽管如此，这还是令人沮丧。
贝恩100%正确地认为，通过战略采购可以节省大量的机会。我们的经验超过了贝恩的结果;我们已经能够在(几乎)100%的支出基础上节省15% - 20%，此后每年额外减少5% - 10%的成本。
不存在“追回”或“适用性”问题，因为所有这些都是由利益相关者严格定义和签署的。战略采购计划并不容易，也没有“唾手可得的果实”。但是，要想在每10亿美元的支出中节省1.5亿至2亿美元，至少需要付出一点努力。
我们在许多内部战略采购工作中看到的最大挑战是，许多工作只不过是基于事件驱动需求的特定sku的反向拍卖。许多团队缺乏从详细的支出分析中提取洞察力所需的专业知识;许多人不熟悉替代定价模式的使用;产品/服务和价格分类;开发和使用原型模型;非常具体的需求文件和相关的定价模板;最后但并非最不重要的是，采用数据驱动的谈判方法，包括价格和激励/处罚。
在任何情况下，采购部门都应将采购节省的金额直接追溯到损益表。大量的一次性和每年的重复储蓄是可能的——只是需要“意志”。
瑟吉，我想你没有领会彼得的意思。
问题不在于“节约”是否可以通过战略举措和更好的采购或供应商管理活动来实现——它们当然可以，因为几乎每个组织都或多或少地处于次优状态。然而，Peter博客的主旨是高薪顾问(我承认自己也是其中一员)应该能够想出一些比重复基本技巧更好的方法，比如整合支出、讨价还价和简单地说“不”。
听起来好像贵公司能够提供这样的见解，我希望你们收取的费用比我过去从贝恩公司看到的高昂费用要低!
我期待着与他们进行下一次讨论，届时我将努力降低他们每小时450英镑的顾问的成本。
7 - 13% ?我一直很喜欢它们给出的这些潜在储蓄的虚假准确性。不是5%到15%，而是7%到13%。他们试图让它看起来像一个真实的数字，而不是猜测。
我想知道他们是否真的知道“世界级采购”的真正含义。