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这是我们多部分支出的最后一项关于转型的重要系列，不仅关注数字采购转型，而且还集中在价值链和业务的更广泛的供应感知转型（即支出管理和供应管理和供应管理改善业务管理）。在上一期中，我们介绍了：
- 采购如何使用善解人意但故意，以设计为中心的方法与利益相关者保持一致并在许多“桌子”上与他们见面（尽管实际上是大流行）
- 一个精心定义的采购任务和“品牌”的重要性连贯交流和讲话对于业务利益相关者而言，而不仅仅是成为一种技术官僚的采购策略，该策略只是执行狭窄的价值主张。
- 途径采购要积极主动和结构化在其转型方法中。
- 采购如何正式“指导”最佳实践支出/供应管理流程，该过程由技术支持，而不是战术“指导购买”过程。
我们还推出了亚马逊飞轮（以及科维的良好影响力模型）的采购改编，然后使用嵌入式建议和新兴技术和工具制定了五阶段转型模型，可以帮助您进行转型之旅。
但是，这里仍然有一章要写，它处理了“最后一英里”的问题，该问题将采购策略和转换与战es中的实际项目联系起来。当链接较差时，这里有一些问题：
- 单独的项目被孤立地考虑而不查看相对于策略和其他项目的更大的观点
- 在当今日益波动的环境中，稳态过程越来越罕见，但是，变更管理仍然很难估算和执行
- 使用“波浪规划”来确定采购项目的优先级（即，策划影响与努力）是一个崇高的目标，但是该技术在整个过程中的采用程度较低，并且估计努力的方法通常是相当粗略的
- 说到采购，通常，采购“摄入”过程本质上是相当反动和战术性的，而实际上，如果机会得到更好的预期并与其他努力进行协调，那么机会就可以变得更具战略性和变革性
- 过多地挑选低悬挂的水果项目（即储蓄的脱衣开采）而不建立“变革性肌肉”，因此很难尝试使用更复杂的跨职能（和跨企业）项目选择更高的悬挂水果
In this last installment, we’ll share a simple five-step transformation project evaluation and implementation process that can be used for digitally intensive projects (or not), strategic projects/programs (or incremental improvements), and for cross-project transformation roadmapping. It will utilize 15 dimensions that can be used to estimate a degree of difficulty for specific projects (e.g. to help plot that wave chart discussed earlier) or for the broader transformation.
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