用弹性战略使供应链免受破坏性事件的影响

哈瓦尔·布赫是马欣德拉集团的技术集团总裁。他最近担任马欣德拉集团(Mahindra Group)旗下公司Bristlecone的临时首席执行官。

最近的事件清楚地突显了供应链对单个企业乃至全球经济的重要性。当企业试图为未来的其他未知事件做好准备时，至关重要的是，它们要有弹性，使其供应链免受类似破坏性事件的影响。

在本期问答中，作为供应链战略、规划和运营咨询以及产品工程服务的全球供应商，狐尾松将着眼于精明的CPOs如何实施这一“接种”。马欣德拉集团(Mahindra Group)的集团技术总裁、全球财富500强CPG组织之一的前首席采购官达瓦尔·布赫(Dhaval Buch)分享了他在这个话题上的想法和见解。

接种供应链意味着什么?

达瓦书:将接种看作是一组策略和活动，旨在大幅提高组织应对意外中断的弹性。因为黑天鹅事件是无法预测的，我们倾向于根据过去的经验为未来做准备——以前的事件会造成破坏，比如洪水和地震，这些事件通常会影响特定的地理区域。

例如，当泰国在2011-12年遭受大规模洪水时，大量的制造业基地受到了不利影响。2011年的日本地震也对许多全球供应链造成了严重破坏。企业从这些事件中吸取了教训，并从那时起采取措施，为下一次的此类事件做好更好的准备。

然而，我们很少能够准确地预测未来会发生什么，或者预测下一次颠覆。很有可能是完全出乎意料的事情。10个月前，如果有人告诉他们，很快就会有一场全球流行病，没人会相信。一种有效的预防措施是帮助一个组织以最好的方式从容应对突发事件和不可预测的事件。

今天，供应链不用于处理低概率、高影响的事件。如果要建立这种能力，我们必须开始以不同的方式思考。我们必须毫无疑问地提高日常效率和执行力，这当然会继续为我们提供更好的方式来处理高概率、低影响的事件——这是正常的业务。然而，与此同时，我们必须不断思考极低概率、高影响的事件以及如何管理它们。这是至关重要的供应链接种。

如果你必须找出一种主要的供应链疾病助长了接种的需求，你会选哪一种?

书:今天，许多组织的供应链和采购职能都有一个普遍的特点——集中和减少他们的供应基地。无论何时我们想要进行巩固或任何形式的集中，我们都必须始终考虑到，如果出现另一个像COVID-19大流行这样的事件，将会发生什么。这种性质的大规模破坏，无论是按地理位置还是按行业类型，都可能对供应链高度集中的组织造成重大破坏。

将风险分散到多个地区、供应商或行业是预防这类问题的更好方法。从采购的角度来看，企业设计产品时，确保产品在同等供应商之间是可替换的，这一点至关重要。这有助于建立弹性并保护组织免受破坏。

合并的主要驱动力之一是成本优化。此外，整合还有助于建立高质量的关系。在去整合模式下，公司将如何管理这些重要的绩效组成部分?

书:短期内会有一定程度的成本妥协，但你必须明白，业务不是“或”的情况。这总是一个“和”的情况。我们需要恢复和我们需要优化成本。如果我们要拥有具有成本效益的弹性供应链，就需要找到一种新的平衡。

在专注于去整合的战略中，一开始可能发生的是成本的最初增加。然而，随着时间的推移，持续的改进和创新将有助于降低成本。如果我们考虑公司在过去6个月里由于供应链中遇到的这类问题而遭受的损失，与它们在反整合初期可能产生的额外成本相比，就显得微不足道了。

没有人会做最坏的打算，所以没有人想要通过最初的高峰来将自己与潜在的暗淡未来隔离开来——但很明显，这正是企业现在需要做的。

作为预防接种的一部分，采购组织可以具体采用哪些风险管理策略来确保成功?

书:首要的风险管理策略应该是为不确定的未来做好准备，但不应牺牲迫在眉睫的现在。在这两者之间建立一个平衡是很重要的。

例如，组织必须在集中度和地域分布之间取得正确的平衡，而通常不可能对所有的购买都这样做。因此，您需要将您的购买分类——在物质层面上——分为高影响、中等影响和低影响矩阵。对于大多数组织来说，高影响项目的范围是材料的20%到30%。

管理风险的唯一方法是在更大的价值链中降低风险，而不是在整个供应链中任何特定公司所参与的那一小部分。要求供应商降低收费或支付更少的费用，不会在很长一段时间内维持真正的价值。战略的例子是，进入供应商的供应链，找到创造替代方案、机会和效率的方法;整个行业的合作，以实现低成本的供应;以及对供应商的供应商的操作的可见性。从长远来看，这些策略都是有益的。

机会存在于价值链的两个方向——从供应商到客户。虽然组织可能选择首先从供应商开始，但增加客户合作也将有助于确保组织的整体效率，并改善与供应商的关系，这意味着有一个更准确的需求预测可以帮助创建更有效的供应计划。客户还在努力解决供应链可视性和弹性不足等问题，他们也在寻找在他们的组织中实现同样弹性的方法。

采购专业人员应该了解他们的市场和他们的供应商的市场。这将使他们能够以更有洞察力和更有意义的方式进行干预，而不仅仅是与供应商讨论成本和价格。此外，他们应该知道如何利用技术与供应商进行有效的合作。

然后他们可以查看中等影响的材料，而低影响的材料可以在总体水平上进行管理。

是否有一种基于疫情的近岸供应的新趋势，而不是近年来一直被奉为咒语的离岸供应?

书:我们必须给它一点时间，让系统中的波动稳定下来，至于在目前的情况下，趋势将继续多少。更重要的是供应商的分布范围有多大，而不仅仅是在近岸。企业还需要评估——这需要逐个公司、逐个行业地进行——哪些方面需要集中精力。当尘埃落定，组织将开始他们的战略思考并作出决定，但肯定会有分布式供应商基地，比我们今天看到的更多。

让我们来看看接种背后的“疫苗”。这种疫苗的理想成分是什么?

书:总的来说，有效的采购策略是高效和有弹性供应链的基础。这可以从过程、技术和人员的通常维度进行阐述——我们可以把过程和技术放在一起，因为在当今世界，它们是携手并进的。

过程必须是敏捷的和响应性的，并帮助组织快速有效地对市场和环境的变化做出反应。这需要周到的流程设计和合并最佳实践，比如松散耦合的流程。这些过程必须通过最先进的技术来实现。企业必须抓住当今数字转型环境提供的机遇，利用无缝技术基础设计有效的、集成的和协作的流程。

例如，实时能见度对于确保对世界上的极端情况作出适当反应至关重要。协作计划必须在供应商的可见性下完成。应该迅速捕获变更并通知所有相关的涉众。

在人员方面，这些变化要深刻得多，也很难实现，但对相关人员来说同样令人兴奋。采购专家/买家将不得不彻底改变他们正在做的事情来生存。买家必须成为行业专家。他们必须了解供应链、技术和流程，而不是只关注成本和价格谈判。

此外，合作将成为解决大多数公司痛点的咒语——买家将不得不完全内部化这一点。买家必须是有助于合作的数字技术的专家用户。

在“正常”时期，CPOs可以建立和运作什么样的治理，以确保疫苗的持续效力?采购职能的集中/分散是否有新的趋势，尤其是在全球性组织中?

书:由于大流行，采购职能和供应链已成为首要任务，不再被视为本组织的单纯支助职能。CPOs应该抓住这个机会来领导。重点应该放在客户服务、现金和成本上——按这个顺序。

为了管理当前的情况，一些组织有他们所谓的综合运营小组，由采购、财务、制造、营销等部门的人员组成，负责日常运营和内部协作。在未来，组织很可能会创建有趣的组织设计，以比现在更好地进行内部协作和集成。

拥有一个行政采购组织是很重要的——世界各地靠近供应商和客户的人们作为一个整体一起工作。CPOs应该考虑客户服务、现金和成本来构建治理结构，以确保变更得到良好的管理。

狐尾是供应链战略、规划和运营咨询、产品工程服务的全球供应商，是供应链转型的值得信赖的合作伙伴。自1998年以来，来自不同行业的客户纷纷转向狐尾酮，以获得端到端数字转型能力。

主要分析公司将狐尾酮评为供应链的前10名领导者之一。Bristlecone的流程咨询和解决方案部署得到独特的增值资产和业务服务的帮助，包括支出管理、采购即服务和供应商入职等。

公司总部位于加利福尼亚州圣何塞，业务遍及10个国家，拥有1800多名专业的供应链和解决方案开发顾问。

狐尾果是价值194亿美元的马恒达集团(Mahindra Group)的一部分。