考德威尔哈特了他的职业生涯中,最大的挑战,他正在蓬勃发展。
的第一CPO MKS仪器,先进的设备拥有6000名员工的全球制造商和近25亿美元的年收入主要专注于研发,他必须利用他所有的20年的采购和供应链管理经验来支持10000 +产品在其生命周期。
这不是一个故事的转换,而是采购使增长——快速增长。
6年前,中期MKS的收入是6亿美元。现在的排名德勤的技术快500从2014年到2017年增长了145%,并计划进一步双收入在未来3 - 5年。启用,高管们意识到是时候投资规模CPO谁能帮助业务通过供应管理最佳实践:成为客户的选择和治疗相当的供应基地,聚集花和有效管理供应风险和合规。
制定战略和推动变革在一个复杂和动态业务并不容易。考德威尔援引前CPO在机械上曾说:“就像优化引擎和改变赛车的轮胎汽车在500年印第安纳·琼斯。”
考德威尔我认识很多年了。与大多数,他确实有不同的知识,野心,能力,灵活性和谦逊这样一个巨大的挑战。他传递的方法在过去的3年,他开始说有多么重要”听着,听着,听的尊重。“他不是一个新扫帚扫在一夜之间,连根拔起建立。他意识到他的人民的重要性及其支持更新的方法。
当新警长来到小镇……
货到后,考德威尔发现商品团队运营在企业层面上,然而在每个生产基地分散的采购方法。另外两个不同的erp,大多数采购活动在纸上跑在Excel中,POs与流程运行范围和许多解决方法。
“当你有一个过程,人们不使用它,你真的没有一个过程,”哈特说。整个会话,他强调的重要性,建立可行的过程首先,然后使效率通过技术——而不是相反。
他确定他继承了采购团队成员有强烈的职业道德,这是我们做事的心态和“等等看”的态度改变。大多数团队成员的工作描述都有类似的戒指,他真正需要的深度对话识别角色之间的区别。他还发现混合标准和kpi。“很难推动卓越当不同站点解释KPI测量不同,”他说。
你介绍的新采购计划业务管理风险,规模复杂性和文化吗?你开始你的人。考德威尔意识到他必须保护和在采购优先考虑互补的作用,投资建立一个学习型组织,衡量进展和奖励获胜。
“不要害怕失去你最好的人,如果他们能在别处更好,”哈特说。
他授权商品运营团队在全球组织还建立了间接商品管理实践。他一直灌输,供应商是一个扩展的企业和MKS的声誉取决于他们提供商品和服务的质量。“你必须重复自己26次,只有27岁th他们会得到它”,哈特说。“(的)关键是雇用合适的人,一定要看看外面。我真的相信。
“我的一些最好的商品经理来自财政,”他继续说。“我的一些最好的过程改进团队成员在SCM过程优点和我训练他们。我最近雇佣某人从大学运行反向拍卖。他从来没有做过,但他读到一篇文章,去培训顾问。他闪亮的眼睛,一个真正的兴奋。这些选择偿还。”
让你的团队做出至关重要的决定
真正从会话外卖给我哈特的观点在赋予你的团队的重要性逐步降级和组织,他们需要做出决定。(更多关于这一实践在我们的下一个ISM 2019调度的构建一个高性能的采购团队专注于创造价值,“基于会话在AlixPartners克拉克博士佩里。)
考德威尔是一个很大的信徒,已经很长一段时间了——在追求卓越运营通过标准化的kpi,测量、过程和政策和关注实现持续改进。“用事实,”他说。“数据是不错,但信息是强大的计划,做检查,行动和调整。”
团队新进行价值分析和产品生命周期支持探索去除成本从中年产品通过供应链的重新设计。“我们必须证明,在那里你可以推进业务。流利精益和六西格玛方法是驾驶的关键改进。”
他的团队的愿景是能够支持可持续发展,利润增长的全球可伸缩和当地集中。“这样做,考德威尔已经投资了电子外包、合同生命周期管理(CLM)和支出管理技术使团队和采购流程。
“供应商生命周期管理(SLM)是我们的第三个技术投资阶段,”他说。“最终,我们需要一个完全集成Source-to-Pay (S2P)套件但是现在我们专注于Source-to-Contract。”
新来的CPO,哈特没有设定预算,需要做一个业务案例投资管理团队。到目前为止,他获得了支持的需要。最终,他想创造一个价值度量和损益表的函数,但这是另一个2到3年时间在这个正在进行的旅程。
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