实现前所未有的间接支出节约的新方法

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在里面德勤在《2016年全球CPO调查2016》报告中，74%的受访者表示降低成本是2017年的首要任务。此外，70%接受调查的采购主管认为，间接支出是控制和降低成本的首要重点。

最近的研究发现，间接支出可以占公司采购的50%，制造商可以将其总收入的20%或更多用于间接支出。显然，采购专业人员的下一个深刻影响领域是访问隐藏和未开发的间接支出领域。

当今B2B间接采购的问题

传统的间接采购模式是整合供应商，协商大幅折扣，建立电子采购或市场系统(使用托管和“打卡”电子商务网站目录)，并迫使用户以预先商定的合同价格从首选供应商处购买。这种方法是直接供应链模型的自然延伸，需要重点优化关键供应商的全生命周期。各组织在优化直接供应关系方面做得很好，并已转向间接采购，以实现下一个增量节约。间接地，由于要管理大量的供应商和潜在供应商，这种优化变得困难。

托管目录易于使用，但信息通常仅定期更新。一旦供应商合同最终确定，产品和定价立即停滞不前，快速过时。使用粉扑（Web）目录，用户必须一次搜索一个，以查找他们正在寻求的项目，并接触到未按合同或批准购买的许多产品。

这种采购流程通常笨重且耗时，导致用户对采购系统的采用率很低。被迫处理令人筋疲力尽的产品搜索和过时信息的员工更有可能在购买过程中感到气馁。因此，用户商品购买通常来自同一供应商（不比较其他定价选项）或通过“流氓支出”，这是在ERP或电子采购系统之外进行的购买，抵消了预先协商的折扣定价的好处。这两种情况都会导致大量的储蓄损失。

实时数据的现实

与其遵循传统的采购方法，使供应商合理化，以推动每种关系的合规性和效率，它更具影响力（和实用性）在间接采购中，通过创建具有竞争力的实时市场来优化整个可用供应商池。供应商产品和定价不是——也不应该是——静态的。史泰博等供应商，亚马逊业务戴尔(Dell)、费希尔科技(Fisher Scientific)和其他数千家公司都在持续24/7地对商品细分市场和产品进行打折(甚至低于预先商定的最佳定价成本)。

因此，任何一家供应商都不是每个特定时刻的最佳选择。实时产品/定价数据和终端用户的备选供应商选择对于在间接和长尾支出上节省大量未利用的成本至关重要。而终端用户已经开始期待在他们的个人生活中进行此类在线竞争性购物然而，大多数电子采购或采购到付款（P2P）软件解决方案从未能够真正实现承诺的购物体验或节约。

实时技术使重新思考传统的间接采购业务模式成为可能，在企业采购过程中为用户提供真实的比较购物以及采购指导和可见性。

实时采购的发展

采购和财务领导者需要改变他们对B2B电子商务、供应商关系管理、采购节约和投资回报率的思考方式。现在是时候认识到实时数据为其组织提供的不可或缺的价值，并理解采购需要以现在的速度进行。

具有快速搜索和聚合实时产品信息的能力 - 来自所有批准的供应商网站和托管目录 - 并立即为结账时提供相同或相关产品的低价替代品可以为采购组织提供以前无法实现的节省。这是基于使智能选择，并利用在线市场现实经济学家称之为“价格分散”。

爱丁堡大学的经济学教授Ed Hopkins说：“当不同的卖家在给定的市场上为同一商品提供不同的价格时，价格就会分散。”“因此，它不同于单一卖家向不同的买家群体或不同的地理位置提供不同价格的价格歧视。价格分散的一个简单解释是，它产生于消费者的不完全信息，他们并非都从最低价格的卖家处购买，因为至少有一部分人从最低价格的卖家处购买不知道谁是最低价的卖家。”

与限制用户只从一到两家价格老套、事先协商好的大型供应商那里购买不同，采购和财务主管可以授权通过在实时提供所有价格的可见性，让用户成为冠军以节省他们的组织，让他们在购买的任何具体时刻选择较低价格的选择。研究表明，这些先前未开发的节省可能是显着的。

霍普金斯说：“研究发现，价格差异是显著且持久的。Baye等人发现，在线销售商品的平均变异系数约为9%。”。

超越理论：真实生活案例研究

代表一家大型全球企业阿奎尔数据团队进行了一项实验，以衡量实际错过的节约机会，方法是不利用其他竞争性供应商的定价与他们当前协商的合同定价进行对比。节约结果相当惊人。以下是测试场景：

实时定价比较 - 方案1

该研究比较了客户从两个主要供应商（MRO和办公用品）和一个大型电子商务供应商（该供应商也提供其购买的物品）处协商定价的约65000件购买物品。然后，我们计算了如果客户的买家在任何给定时间点选择最低价格选项，客户可以实现的节约。

实时定价比较 - 方案2

然后，我万博体育下载app们的研究分析师比较了当企业的两个采购合作社以及两个谈判供应商和大型电子商务供应商的价格进入竞争激烈的电子采购市场时的节约机会。如果客户的用户在所有五家供应商之间购买时选择了价格最低的选项，我们衡量了潜在的节约机会。

结果

场景1购买65000件物品的结果

办公用品成本比较:

• 谈判供应商：1,237,012美元（总成本）按商定的合同折扣）
• 第三方电子商务：1,541,440美元（24.61%的高成本如果所有项目都是通过网站购买的）
• 选择最佳选择:$1,071,252 (成本降低13.4%如果用户购买了价格最低的选项)

MRO成本比较：

• 谈判供应商：1072110美元（总成本）按协商的合同折扣)
• 第三方电子商务：1140725美元(成本更高6.4％如果所有项目都是通过网站购买的）
• 选择了最佳选择：974,333美元（成本降低9.12%如果用户购买了价格最低的选项)

情景1-合并成本比较总计：

• 谈判供应商:2309122美元（总成本）如果所有项目均符合商定的合同（供应商）
• 第三方电子商务：2682165美元(成本较高16.15％如果所有项目都是通过网站购买的）
• 选择了最佳选择：$ 2,045,585（11.降低成本41%如果用户购买了价格最低的选项)

如您所见，如果企业用户在竞争激烈的市场环境中购买了价格最低的商品，公司就会节省成本263537美元超过其商定的供应商价格。这只是公司每年总开支的一个小样本。

现在让我们来看看Scenario 2总成本结果，包括两种购买合作社进入市场的产品和定价。

场景2购买65,000个项目的结果

总成本比较:

• 谈判供应商:2309122美元（总成本）如果所有项目通过所有供应商采购）
• 第三方电子商务：2682165美元(成本较高16.15％如果所有项目都是通过网站购买的）
• 购买合作社1:$2,241,119 (成本降低2.94%如果所有项目都是通过合作社购买的（1）
• 购买合作社2:$2,193,018 (成本降低5.01%如果所有项目都是通过合作社购买的（2）
• 选择了最佳选择：1,860,921美元（19。降低成本41%如果用户购买了价格最低的选项)

这些测试结果表明，随着更多的竞争和定价选项进入电子采购市场，当在采购时选择价格最低的选项时，组织的节约潜力就越大。在这种情况下，企业本应节约成本$448,201购买了65000件物品。

案例研究概述（点击放大）

场景一结果(点击放大)

场景2结果（单击放大）

透视图中的数字

如果企业的年度间接支出为1亿美元，而该组织的平均工资则是额外的节省19%通过使用最低可选供应商定价模型，这将等同于一个年度节省1900万美元．即使我们保守地预测整体节省将平衡到理论储蓄预测，该组织将有9％的预测每年节省900万美元通过将实时竞争引入间接市场。这值得任何一位首席财务官或首席执行官的表扬。

通过与供应商重新谈判，更大的节约潜力

实时定价不仅允许组织来衡量其真实的现实节省，而是在与供应商的重新谈判期间，实时捕获替代供应商数据也是一个宝贵的工具。此历史数据可用于显示商品领域和商品在每次最终用户购买时不竞争的商品。有了这些信息，采购团队有更好的工具，以提示供应商提供较低的定价和激励措施，知道他们正在竞争，实时定价环境中的销售。这将在年度间接支出上推动更多的储蓄潜力。

总结

适当的审查和与供应商谈判积极的折扣仍然是获取间接节约和为利益相关者提供价值的重要部分。但是，现在是时候通过在一个动态的、竞争激烈的市场中实现实时价格比较，让购买过程朝着“现在的速度”发展了。利用实时数据、比较购物、替代供应商定价和先进的支出可视性分析工具，采购负责人可以真正交付和衡量他们为组织带来的未开发的间接支出节省，以及他们为利益相关者提供的附加价值。是时候邀请更多的供应商，而不是更少的间接采购机会。

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