关于成为SAP的CPO和采购转型：对Marcell Vollmer博士的采访（第1部分）

马塞尔·沃尔默博士

上周在SAP Ariba LIVE，我有幸见到了马塞尔•沃尔默博士(Marcell Vollmer)，尽管他有学位，但却一点也不像个学者。讨论很快变成了一次面试，因为我最好奇的是他在成为SAP Ariba的首席数字官之前，几乎是“偶然的首席信息官”。

马塞尔在SAP内部的经历是许多有抱负的采购领导者可以(也应该)学习的地方。一些偶然事件(例如，为一家几乎同时收购Ariba、Fieldglass和Concur的公司工作)让他的故事更加引人入胜，他从解决方案的角度获得了“通往王国的钥匙”，同时也面临着压力，要用现代技术以比任何CPO都能合理挑战的速度展示结果。

我将在下面这三部分的系列文章中分享我在采访中的笔记和评论，并邀请其他人（包括马塞尔）在评论部分补充任何其他内容——或者如果我遗漏了任何需要注意的重要内容。

从共享服务到采购

马塞尔没有采购方面的背景。他走了一条特殊的路，最后参加了活动。Marcell当时在SAP的财务部门工作，基本上从首席财务官那里得到了一份“他无法拒绝”的工作

具体而言，这项工作的重点是通过构建全球共享服务能力来转变SAP的内部职能，该能力主要集中在精简SG&a。Marcell在德国沃尔多夫建立了第一个中心，员工人数增至1200人，然后在新加坡和阿根廷布宜诺斯艾利斯创建了更多的中心。

这些努力最终显著改善了SAP的财务业绩，马塞尔也受到了关注。从内部劳动力套利和效率的角度来看，Marcell指出，SAP通过这些努力每年节省了2000万美元的成本。

与此同时，SAP的战略也在发生变化。大约在2007年左右，SAP从一种有机增长模式转变为一种以收购为动力的增长模式。第一个（大型）目标是分析提供商BusinessObjects，不久后SAP收购了数据库公司Sybase。

但SAP没有完成。Marcell表示，该公司希望将自己转变为一个专注于云计算的面向未来的组织——它知道这不能在内部完成。因此，在短时间内，它在不同的采购领域收购了三家最大的基于云的公司：Ariba、Fieldglass和Concur。

节约目标：从人员到支出的转变

当马塞尔在2011年接任首席财务官时，SAP每年花费超过30亿欧元。他继承了一个拥有250个fte的集中采购职能，以及一个拥有额外250个资源的全球集团——从来源到支付(S2P)。

作为CPO，Marcell的章程不仅包括采购、品类管理和一般成本降低，还包括支付来源（包括应付账款）。当他担任该职务时，他意识到SAP在流程和系统方面缺乏投资。事实上，从间接购买的角度来看，SAP正在吃自己的传统狗粮，他继承的主要工具是SAP SRM 5.0（带有SRM目录）和SAP ERP 4.7。

马塞尔回忆说，当他试图购买一台使用旧系统的笔记本电脑时，他的电子采购浏览器窗口中会弹出四五个型号（和图片）。但是没有一台真正的笔记本电脑是真正可用的——所有的图片都只是库存图片。与实际可用（经批准）目录项唯一相同的是制造商，该制造商至少仍然是SAP的笔记本电脑供应商。

这是Marcell第一次接触SAP采购。他很快意识到，要想提高公司内部的声誉，必须解决哪些问题!

未完待续……