在第一部分在本期“花钱很重要”对话中，SAP创始人兼战略主管Jason Busch与SAP Ariba总裁Alex Atzberger讨论了如何理解数字供应链。第二部分探讨了这与采购的关系以及组织可以实施的策略。
杰森·布希:您如何从实际层面来看待供应链的根本变化?这又如何与采购联系起来?在当今的数字时代，我们如何使采购真正切合实际?
亚历克斯Atzberger我对这个话题很感兴趣。在过去的10年或15年里，显然有很多人对在技术和其他方面的帮助下进行采购转型的想法抱有期望，讨论的焦点是价值是什么，潜力是什么?
我的观点是，我相信我们正在进入一个新的采购黄金时代。当我想到一个新的采购黄金时代，我真的相信采购有巨大的潜力。随着数字化对供应链的影响，它不仅为采购提供了一个席位，而且实际上给了他们一个机会，成为企业内部的参与者和价值创造者。这就意味着，首先，我们需要让每个参与采购组织或接触公司内部采购流程的人都能真正享受到采购的乐趣。因为如果我们完全诚实，在许多公司，采购并没有得到最好的声誉。采购有时被认为对市场变化反应迟缓。
但我确实相信，随着云服务的出现，随着像Spend Matters这样的组织的知识的出现，我认为如果我们能在公司内部将这两件事结合起来，我们就能让采购在企业内部变得真正出色。其中一部分是我们如何看待高接触互动，以及今天不那么有价值的东西，让它们变成无接触的。比如将风险和供应商管理提升到一个新的水平，以及我们如何看待合规功能，以及我们如何帮助业务创新。如果我们做好这些事情，企业内部的每一个用户实际上都能接触到公司内部的每一个人，同时与创新职能部门、合规职能部门进行更密切的互动，并真正寻找新的增长平台。
这给了我很大的信心，我们真的进入了采购的黄金时代，因为它是数据驱动的，它是跨公司的，它涉及到每一个流程，它可以在市场上的能力，成为金融和供应链之间的连接器。如果cpo利用了这一点，它将为企业创造巨大的价值创造机会。
简森-巴顿:我想补充的问题是，‘我们如何实现目标?“我认为，任何优先事项列表中最重要的一个因素都是人才，以及我们想要招聘什么样的人才，以及招聘级别如何。我们做了很多关于人才的研究，比如从初级到万博体育下载app首席注册官，以及首席注册官不断变化的工作描述。但有一些事情浮出水面，说明什么是最重要的。
首先，分析和定量分析能力绝对是关键。有工程背景的人不一定会分析。你不能随便找一个在工厂工作了20年的人，让他们去做采购，然后指望他们在一个需要真正的数据驱动决策的世界里茁壮成长。这个人可能是一个理想的候选人，但你就是不知道。所以人才是其一，高层人才也是如此。很难弄清楚是什么让一个人变得出色，但我认为，过去10年首席财务官的演变给今天的首席财务官带来了一些教训。
首席财务官过去是一名高级控制人员，负责记账、结账和在账簿上签字——对于上市公司来说，这样做(考虑到监管报告)让他们的自由生活处于危险之中。
在过去的十年里，首席财务官的角色已经演变为公司的整体战略主管。首席财务官处于一种中立的角色，介于董事会股东和首席执行官之间，由于其中立性，几乎可以作为首席执行官的对立面。但是他们想在事业上有所进步。大多数首席财务官都不想继续当首席财务官，然后跳槽到更大的公司。他们中的许多人想要经营公司。所以找到人DNA在CPO方面,不仅可能有会计和财务技能可以中介,但谁能善解人意不同党派,但最终可能会有不同的愿望,谁能看采购作为一个函数可以有背线元素与之关联的你做什么以及如何将产品引入市场,这类型的人是正确的适合今天。
我的下一个观点，也就是我的下一个问题，是关于这个世界的科技。我认为，如果我们真的要在数字化时代使采购相关，我们需要将其功能数字化——而这不仅仅是建立一个电子采购系统或电子外包系统。是的，这些是有价值的，我们可以证明这些投资回报率，就像我们做的那样。但事情远不止于此。我们如何接受这样的范例，我早上醒来，我真的看到我的朋友在看什么——我不只是去看《纽约时报》、《华盛顿邮报》或《经济学人》，但我看到我的朋友在Twitter上读什么，它可能是一个深奥的博客，但它改变了我一天的方向。例如，我对英国脱欧有不同的看法，因为在早上6点半，我从我的关系网中得知了这条消息。那么我们如何看待我们如何看待通过技术将功能数字化，我们如何看待我们的商业网络和社会网络来实现这一点?
AA:当我观察我们最成功的客户时，他们之间的对话总是CPO、CFO、CEO和CIO或CTO之间的整合对话。这些对话必须汇集在一起，这又回到了我们开始讨论的话题，关于今天技术的影响，数字技术的影响。当然，数字对话不是CPO与采购组织在房间里的对话，也不是CIO与IT组织的对话。它需要真正地团结起来。
顺便说一下，供应链也是如此。我刚刚在一家大型科技公司开会，我们有一屋子的人，当我看着这些人的时候，他们都来自不同的职能部门。这是供应链，这是采购，坐在同一张桌子上。因为如果你直接采购材料，比如，你考虑你的核心部件的采购策略，它需要立即集成到你如何数字化你的供应链中。否则，您将创建新的筒仓。显然，拥有一个跨越公司内部多个不同部门的记录系统的概念，为你提供实时数据，是该技术战略的一个要素。还有参与系统，它实际上是关于用户如何驱动，然后完全采用。还有一个真正的差异化系统，这是关于你如何在公司之间开展业务，这是供应商利用网络的优势。
当我看到今天的科技，它就在那里，它可以工作。这是关于变革管理，关于我们引进的人才，很明显，这是关于你如何最快地到达那里，利用现有的网络，在那里你可以利用买家和供应商作为数字市场的一部分。但对我来说，我和大多数客户的对话是，“技术已经有了，你需要管理变革，你需要引入合适的人才，你需要引入合适的利益相关者，然后你需要采用一种数字战略，利用现有的能力，比如现有的网络，当你把买家和供应商聚集在一起，真正开始。”快速试验，真正像你生活在一个初创公司一样运行。如果你这样做，你将获得巨大的回报。”
简森-巴顿:当我进一步思考这个问题时，我不断想到的是，它提出了供应商在未来的角色——甚至是供应商是什么?传统上，在制造业中，我们可以想到一个OEM，再到原材料供应商的三个层次，但现在我们有所有这些不同的中介机构，可以提供所有这些不同的增值服务。因此，供应商的角色在很多方面都被夸大了。我们不仅仅是在与oem和Tier 1和Tier 2打交道，我们还有所有这些不同的中介机构，他们在我们购买和思考在数字经济中运营意味着什么的时候影响着我们。我很好奇你对此的看法。供应商如何在不彻底改变模式的情况下适应这种环境?
AA:如您所知，在SAP Ariba，我们非常关注等式中的供应商一方。我们运行一个双边模型，所以我们有一个完全致力于供应商账户和供应商管理的组织。我们从供应商那里听到的是相当合理和直接的，但主要是供应商想要发展他们的业务——想要找到新的业务——他们想要降低成本和效率，并增加与他们已经有关系的公司做生意的简便性。当我审视今天的供应商时，他们还需要在如何服务最终客户方面使自己与众不同。我试着谈论数字化是如何找到新业务的机会，我认为其中的一部分是供应商需要遵循全渠道战略，因为客户会想要在不同的地方。在我看来，供应商绝对应该利用一些市场渠道，网络是其中之一，但不是唯一的渠道。一旦你开始参与数字化，你如何开始让自己与众不同?实体供应链的作用是什么?你的网站的作用是什么?你如何开始成为创新过程的一部分? There’s a Japanese supplier we’re working with that works with some of our Chinese customers, and it’s fascinating to see how they actually operate the inventory, operate the warehouse, on behalf of their customers. Now that is another level of integration that they provide. And then our digital networks and platforms provide of all of the transactional capability that we discussed earlier, in order to manage the supply chain efficiently.
这是一个问题，作为一个数字供应商，你想过让自己与众不同吗?您如何考虑通过多种渠道来实现这一目标?您如何与SAP Ariba等公司合作，建立这些能力，以帮助您的企业在数字世界中围绕您的服务和价值创造真正成为差异化的企业?到目前为止，在这个等式中，供应商和买家的路线图并没有太大的不同，因为双方都必须弄清楚如何利用数字化来发展和扩大他们的业务。将数字化视为机遇。建造风车，而不是仅仅因为有变革之风就修建围墙。
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