Rainer Plendl / Adobe股票
丰田的供应链则是如此更受人尊敬该公司在内部和供应商处采用了精简的丰田生产系统。它确实有助于减少浪费，提高产品质量。然而，在运行端到端供应链时，这是“必要的，但不是充分的”。最近发生的几件事证明了这一点。
最近，丰田在日本面临着生产线关闭的威胁，原因是爱知公司(Aichi Corp.)的一家钢铁厂发生火灾，考虑到事故发生在1月8日，这使得丰田可能关闭的消息更加令人震惊。去年夏天,丰田受到了高田提供的安全气囊的影响在部署时向乘客发射钢片——不好。当然，2011年的海啸引发了主要供应链风险倡议通过将恢复时间(TTR)从几个月减少到几周，帮助供应链去风险。
有趣的是路透社的文章丰田为其在本地采购材料方面的整体供应链设计进行了辩护，唯一的例外是从韩国采购的钢材。在最近的情况下，看看短期内其他的钢铁供应来源能有多好将是很有趣的。(在我们的姐妹网站MetalMiner上manbetx赢钱网址，钢铁制造商协会主席菲利普·贝尔指出，“如果日本向更多的美国SBQ供应商开放市场，这种情况是可以缓解的。”)
5 .供应风险教训，丰田/爱知提供
从长远来看，我们可以从这个最新的问题中汲取一些有趣而微妙的教训:
- 拥有一个能够捕捉到你的供应链实际情况的供应网络模型。早在1997年，丰田就尝到了零部件依赖的苦果。当时，供应商爱新精工(Aisin Seiki)的一场火灾导致丰田制动阀供应中断，导致7万辆凯美瑞停产。但是，在这种情况下，它不仅仅是一个三级或四级供应商;相反，供应商是丰田自己。(爱知是丰田的子公司。)而且，由于丰田和本田一样，也有一个交易部门来执行与上游供应商的买卖安排，因此，供应链网络模型实际上看起来更像网络，而不是链条。一旦你有了一个扩展的供应网络模型，那么你就可以运行更多的供应网络设计场景，而不仅仅是通常由供应网络设计工具运行的分析(也就是仓库和诸如此类的东西放在哪里)。
- 重新审视您的供应风险缓解措施。例如，应用a丰田三包60/20/20方案可能会提供一些公司级别的对冲，但如果它们都在日本，就不能减轻国家级别的风险(即该国的自然灾害风险)。在供应风险缓解方案中，在选择任何一种历史对冲方法之前，您必须广泛而稳健地对风险类型建模(例如，针对这些风险的场景规划)。说到对冲……
- 考虑将内部供应源建模为供应商。有些公司会考虑与供应商一起建立内部工厂(或共享服务中心)。在风险和回报两个方面进行严格的做与买分析都是至关重要的。例如，一些纸制品制造商拥有森林，以垂直整合的供应链作为对冲。但如果你过于整合，无论是在实物供应投资组合中还是在金融投资组合中(例如，keiretsus)，你实际上是在违背对冲(广义上)所涉及的风险降低原则。
- 与供应商(也包括内部供应商)合作，进行更稳健的设计。减轻单一采购的一种方法是提高设计的稳稳性，以适应对供应商不利的供应变化。换句话说，设计出任何将你锁定为供应商的“unobtanium”部件和材料——除非这个特性是真正的客户差异化或战略能力。在丰田的最新案例中，拥有能够满足爱知钢铁需求的替代钢铁供应商，将有助于提高这些供应商的产量。
- 使用技术。你不会以为我们会隐瞒这件事吧?显然，使用预测分析来预测风险是有限的，但供应风险管理技术远远超出了简单的风险类型建模和大数据挖掘。在供应链中，它实际上变成了扩展供应网络设计、市场情报、供应计划、合规管理和业务连续性支持的混搭。事实上，我们有两个会议专门讨论即将到来的供应风险全球采购技术峰会与供应管理协会(ISM)他们深入研究这些领域。
回到替代供应来源
还有两点值得一提。tri-source安排吗?我们预计，作为任何风险管理策略的一部分，替代来源都将是“PPAP-ed”的。毕竟，问题部件的原材料是钢筋，而不是火箭筒。尽管钢铁无疑被加工成更精炼的半成品，但我们想不出任何理由，为什么至少有一家(如果不是两家的话)其他供应商不加快速度，准备从场外退出。
keiretsu的商业模式是完美的，可以理解的是，它是有效的，但一些基本的权衡场景分析应该表明，三源战略胜过似乎是单一来源的决策。证据将在2月6日揭晓，届时我们将看到丰田是否真的关闭了其生产线——这将被证明是网络供应链非常痛苦的不幸。
讨论: