在我们的姐妹网站上医疗问题最近，我的同伙汤姆·芬恩发表了一篇文章，题目是:你的医生挣多少钱?汤姆在开头引用了“一个家庭主妇抱怨刚刚付给水管工175美元的老笑话”。有一次，当她看到水管工修理漏水水龙头的账单时，她抱怨说:“上次我去看医生时，花的钱还不到一半。”水管工回答说:“我知道，我以前是医生。’”他接下来的文章详细分析了医生在不同市场和不同专业的收入。尽管他没有深入了解美国医生在许多专业领域的收入高于海外同行这一事实，但这些数字本身就令人大开眼界。
更重要的是，这篇文章让我思考了另一个话题:采购和供应链顾问赚了多少钱，为什么在与不同类型的潜在合作伙伴合作时，这很重要，以及在什么情况下。众所周知，传统咨询公司采用金字塔模式，甚至在运营和供应链实践中也是如此。在这种方法下，过度劳累的分析师、顾问/助理、经理和高级经理每年飞行数十万英里(如果他们级别更高的话)辛苦工作无数个小时，为他们的老板带回众所周知的合伙人分配培根，随着他们职位的上升，合伙人关系的胡萝卜就悬在他们面前，阻止他们追求更正常的生活。
这些模型已经形成了像AT科尔尼(但不是AT科尔尼采购解决方案，这是不同的)、安达信/埃森哲咨询公司普华永道,德勤贝恩、波士顿咨询公司和许多其他公司已经运营了几十年。但我个人并不认为这种模式一定会使那些负责实际服务交付的人和客户自己之间的激励保持一致。通常情况下，在那些为项目细节殚精竭竭地工作的人和那些从中获得主要报酬的人之间存在着巨大的脱节。此外，一个资源越初级，这个人就越有可能在项目和客户中循环，而没有获得足够的行业和类别经验，从而在业务中产生长期的影响。
为了便于讨论，我们假设一个合伙人在传统合作关系中每年赚50万美元。这是一个非常非常粗略的估计。基于单位(一种常用的衡量资历和薪酬的标准，至少在五大会计师事务所是这样)，在一家典型的公司中，采购和运营领域的合伙人的收入从25万美元到超过100万美元不等。年龄越大、职位越高(注意，不一定是越专业或越优秀)，人们通常赚的钱就越多。在这个行业，在大公司里，资历和薪酬往往是齐头并进的，前提是一个人永远不会真正退出创造收入的潮流。
然而，在传统模式下，几乎所有的工作都是由分析师(年薪5- 8万美元)、助理/顾问(年薪75-14万美元)、经理(年薪10 -20万美元)和高级经理(年薪125-30万美元)完成的。注:在某些公司，这个数字可能更高(例如，在麦肯锡，随着顾问职位的上升，其薪酬标准往往与贝恩、摩立特、波士顿咨询等公司有很大差异——至少在我担任战略顾问时是这样)。现在，大公司的服务交付和补偿模式已经大不相同了，它们更多地转向共享服务(通常是专家)类型的交付模式，比如埃森哲(通过收购FreeMarkets/Ariba)的采购和at Kearney采购解决方案。金字塔结构不那么严密的公司情况也不一样。
但回到典型的薪酬和服务提供模式上，我认为客户、顾问和公司/合作伙伴之间存在某种脱节。在一天结束的时候，我宁愿让代表我做大量工作的主要顾问从他们的贡献中获得更多的回报，而不是让公司的高级合伙人在我想要实现的业务结果中获得很少的利益。出于这个原因，也许像Alvarez & Marsal和Alix Partners这样的转型公司的模式，对那些希望从实际资源中获得更多的公司来说更有意义。这些公司没有遵循金字塔结构，而是按日收费，聘请了更高级(通常也更昂贵)的顾问。这些资源不仅能确定结果，还能执行结果。在其他情况下，有时在虚拟基础上大量使用专家承包商的公司(例如Denali、Tenzing)也可能使顾问的利益和客户的结果更加一致。
我的观点是，你应该知道你的采购和运营顾问赚了多少钱(而不仅仅是他们的成本)。就像医生一样，高薪的医生在各个级别都是值得的，这通常是有充分理由的。但最终，如果你要做手术，你希望的是专家因为病人的积极结果而获得奖励，而不是一些高级医院管理人员。采购和运营顾问不也应该对你的业务和你的底线产生影响吗?
所以，下次当你有机会在项目进行期间或结束后与顾问团队进行社交时，请带他们出去喝一杯。找出他们真正的收入，可能是在雇佣他们的幌子下以疯狂的咨询生活方式。谁知道呢，你可能会在他们准备安定下来的时候抓住他们。
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