在第一部分在这次“花费重要”对话中，创始人兼战略主管Jason Busch与SAP Ariba总裁Alex Atzberger讨论了如何理解数字供应链。第二部分探讨了这与采购的关系，以及组织可以实施哪些策略。
杰森·布希:您如何从实际的层面来考虑供应链正在发生的根本变化，以及这如何与采购联系起来?在今天的数字时代，我们如何使采购真正相关?
亚历克斯Atzberger我对这个话题很感兴趣。在过去的10到15年里，显然有很多人对在技术和其他方面的帮助下进行采购转型的想法抱有期望，讨论的中心是价值是什么，潜力是什么?
我的观点是，我相信我们正在进入一个新的采购黄金时代。当我想到采购的新黄金时代时，我真的相信采购具有巨大的潜力。随着数字化对供应链的影响，它不仅给了采购部门一个参与的机会，而且实际上给了他们一个机会，让他们成为企业内部的参与者和价值创造者。这意味着，首先，我们需要帮助使采购对所有参与采购组织或接触公司内部采购流程的人来说都是真正了不起的。因为如果我们完全诚实，在许多公司，采购并没有最好的声誉。采购有时被认为对市场变化反应缓慢。
但我真的相信，随着云服务的出现，随着Spend Matters等组织的知识的出现，我认为如果我们能在公司内部把这两者结合起来，我们就能让企业内部的采购变得真正了不起。部分原因是我们如何看待高接触互动和如今不那么有价值的东西，并让它们不接触。比如将风险和供应商管理提升到一个新的水平，以及我们如何看待合规功能，以及我们如何帮助业务创新。如果我们把这些事情做得很好，企业内部的每一个用户实际上都能接触到公司内部的每一个人，也能与创新职能部门、合规职能部门更紧密地互动，并真正寻找新的增长平台。
这让我很有信心，我们真的正在进入一个采购的黄金时代，因为它是数据驱动的，它是跨公司的，它涉及每一个流程，它可以通过市场的能力，成为财务和供应链之间的连接器。如果CPOs利用了这一点，它就为企业创造了巨大的价值创造机会。
简森-巴顿:我想补充的是这个问题，‘我们如何才能做到这一点?“我认为，在所有优先考虑的因素中，有一点必须排在首位，那就是人才，以及我们试图招聘什么样的人才，以及招聘什么级别的人才。我们做了很多关于人才的研究，从初级水平一万博体育下载app直到CPO级别，以及CPO不断变化的工作描述。但有几件事浮出水面，就寻找关键的东西而言。
首先，分析和定量技能绝对是关键。来自工程背景的人不一定具有分析能力。你不能随便找一个在工厂工作了20年的人，让他们去采购，然后指望他们在一个需要真正数据驱动决策的世界里茁壮成长。这个人可能是一个理想的候选人，但你不知道。所以人才是其中之一，高级人才也是如此。很难弄清楚一个人的动机是什么，但我认为过去十年首席财务官的演变对今天的首席财务官有一些借鉴意义。
首席财务官曾经是高级控制人，负责记账、结帐和签字——对于上市公司来说，这样做是在拿自己的自由生活冒险(鉴于监管报告)。
在过去十年中，首席财务官的角色已经演变为整个公司的战略主管。首席财务官扮演的是一种中立的角色，介于董事会股东和首席执行官之间，由于其中立性，他几乎也是首席执行官的对立面。但他们想在事业上取得进步。大多数首席财务官都不想继续当首席财务官，然后跳槽到更大的公司。他们中的很多人都想经营公司。所以找到人DNA在CPO方面,不仅可能有会计和财务技能可以中介,但谁能善解人意不同党派,但最终可能会有不同的愿望,谁能看采购作为一个函数可以有背线元素与之关联的你做什么以及如何将产品引入市场,这类型的人是正确的适合今天。
我的下一个观点，也是我的下一个问题，是关于这个世界上的技术。我认为，如果我们真的要使采购与数字化时代相关，我们就需要将其功能数字化——这不仅仅是一个电子采购系统或电子采购系统。是的，这些是有价值的，我们可以证明这些投资回报率，就像我们做的那样。但事情远不止如此。我们如何采取这样一种模式，当我早上醒来，我真的看到我的朋友在阅读什么——我不只是去看纽约时报、华盛顿邮报或经济学人，我还看到我的朋友在推特上阅读什么，它可能是一个深奥的博客，但它改变了我这一天的方向。例如，我以不同的方式看待英国脱欧，因为在早上6点半，我从我的网络中得知了这一消息。那么我们如何看待我们如何看待通过技术将功能数字化，我们如何看待我们的商业网络和社交网络在这方面的作用?
AA:当我观察我们最成功的客户时，他们的对话总是在首席营销官、首席财务官、首席执行官和首席信息官或首席技术官之间进行的综合对话。这些对话必须结合在一起，这又回到了我们一开始关于今天技术的影响的对话，数字的影响。当然，数字对话不是CPO与采购组织在房间里进行的对话，也不是CIO与IT组织进行的对话。它需要真正团结起来。
顺便说一下，在供应链中也是如此。我在一家大型科技公司开会，我们有一屋子的人，当我看着这些人的时候，我发现他们都来自不同的部门。是供应链，是采购，坐在同一张桌子旁。因为如果你做直接的材料采购，举例来说，你考虑你的核心部件的采购策略，它需要立即整合到你的供应链数字化中。否则，你就是在创造新的竖井。很明显，拥有一个跨越公司内部多个不同部门的记录系统的概念为你提供实时数据是该技术战略的一个元素。此外还有用户参与系统，这实际上是关于用户如何驱动，然后完全采用。然后是真正的差异化系统，这是关于如何跨公司开展业务，也就是供应商利用网络的优势。
当我看着今天的科技，它就在那里，它在工作。这与变革管理有关，与我们引进的人才有关，显然，这与你如何真正以最快的速度到达那里有关，利用现有的网络，在那里你已经可以利用买方和供应商作为数字市场的一部分。但对我来说，我和大多数客户的对话是，“技术已经存在，你需要管理变化，你需要引进合适的人才，你需要引入合适的利益相关者，然后你需要采用一种数字战略，利用现有的能力，如现有的网络，当你把买家和供应商聚集在一起，真正开始。”快速试验，并真正地运行，就像你生活在一种初创企业。如果你这么做了，你将获得巨大的回报。”
简森-巴顿:当我进一步思考这个问题时，我脑海中不断浮现的是，这让我想起了供应商在未来的角色——甚至是什么是供应商?传统上，在制造业中，我们可以想到一个OEM和三层以下的原材料供应商，但现在我们有所有这些不同的中介机构，可以提供所有这些不同的增值服务。因此，供应商的角色在很多方面都被夸大了。我们不只是和原始设备制造商、一级和二级供应商打交道，我们还有所有这些不同的中介机构，它们在我们购买时影响我们，在我们思考在数字经济中运营意味着什么时影响我们。我很好奇你对此的看法。供应商如何在不彻底改变其模式的情况下适应这种环境?
AA:正如你所知道的，在SAP Ariba，我们非常关注等式的供应商端。我们采用的是双面模式，所以我们有一个完全专注于供应商账户和供应商管理的组织。我们从供应商那里听到的是相当合理和直接的，但主要是供应商想要发展他们的业务——想要找到新的业务——他们想要降低成本和效率，并增加与他们已经有关系的公司做生意的简单性。当我审视今天的供应商时，他们也需要在如何服务终端客户方面区分自己。我试着谈论数字化如何成为一个寻找新业务的机会，我认为这其中的一部分是供应商需要遵循的全渠道战略，因为客户想要在不同的地方。在我看来，供应商绝对应该利用市场渠道，网络是其中之一，但不是唯一的。一旦你开始参与数字领域，你如何开始让自己与众不同?实体供应链的角色是什么?你们网站的作用是什么?你如何开始成为创新过程的一部分? There’s a Japanese supplier we’re working with that works with some of our Chinese customers, and it’s fascinating to see how they actually operate the inventory, operate the warehouse, on behalf of their customers. Now that is another level of integration that they provide. And then our digital networks and platforms provide of all of the transactional capability that we discussed earlier, in order to manage the supply chain efficiently.
这是在问，你是否考虑过将自己作为数字领域的供应商区别开来?您如何通过多渠道来实现这一点?您如何与SAP Ariba这样的公司合作，建立这些能力，帮助您的企业在数字世界中围绕您的服务和价值创造真正成为一个差异化的企业?到目前为止，在这个等式中，供应商和买方的路线图并没有太大的不同，因为双方都必须弄清楚如何利用数字化来增长和扩大他们的业务。把数字看作是一个机会。建造风车，不要因为有变革之风而建墙。
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