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维护、维修和运营(MRO)是供应链中一个非常重要但被忽视的业务功能。它不仅保持关键的内部资产有效运行，而且是一个减少MRO服务成本和采购物资(备件和消耗品)库存的金矿。MRO严重依赖第三方生态系统(大型设备供应商、本地供应商、分销商、设施服务供应商等)来保持优化，这就是为什么采购和供应链集团应该将其作为核心供应链的一部分，作为关键支出类别来管理，而不仅仅是工厂特定的战术支出领域。
当然，并不是所有的MRO都是策略性的。例如，半导体制造设施的专门支持工具是绝对关键的。同样，喷气发动机制造商按发动机运行时间付费，为他们的航空公司客户建立了世界级的MRO运营。毫无疑问，仅从安全的角度来看，石油化工设施必须有一流的MRO。制造、物流和(客户)服务交付的持续不间断是至关重要的，但不幸的是，由于大多数组织的MRO支出总额，MRO通常被埋在管理费用中。在这些组织中，这种“间接”支出通常属于间接支出领域，其作用次于直接材料供应管理。只要一切正常，这似乎没问题，但一旦生产线因为所需的替换部件不在货架上(需要10天的重新订购时间)而停机，将MRO作为未解决的尾部支出是完全无法接受的。
但问题是，大多数采购组织根本没有战略地对待MRO。他们倾向于寻找“容易摘到的果实”支出类别，如基本工业用品(如安全产品、润滑剂、溶剂等)、电气组件、设施用品等，然后使用电子采购和电子目录工具大杂烩，并将其连接到当地的ERP和维护系统上。这对于战略MRO管理是不够健壮的，特别是当组织经常遇到:
- 由于库存计划、材料管理、产品质量、数据质量等问题，超过20%的过剩和过时(E&O)库存在货架上。
- 大多数MRO仓库的填充率接近75%，而不是预期的95% +%
- 即使在存在替代供应的领域，供应商也会“锁定”
(例如，分销商的专有/隐藏部件编号)
那么，一个组织该怎么做呢?
如果MRO确实很重要，那就用这种方式来管理它!
对于采购组织来说，最大的建议是超越战术商品管理，实行真正的品类管理。战术商品管理意味着你在管理较低级别的MRO支出类别，如“非关键”支出(每个著名的Kraljic 2 x2的矩阵)，这反过来意味着你可能在表面上管理支出，并优化效率。然而，关键设备备件是最低限度的关键或“瓶颈”类别，甚至可能是战略性的。类似地，如果您管理一个大型第三方服务提供商，它负责关键任务设施的运行，包括MRO操作，那么供应商关系确实具有相当的战略意义。这与战术商品管理截然不同，后者的采购帮助供应商在竞争激烈的市场中实现更简单、更低级、基于sku的支出类别的合理化。
就这些更简单的MRO项目的技术支持而言，您可以通过使用电子采购(附带支持的电子目录)来拼凑一个MRO采购“平台”，该平台在内部集成到您的ERP和执行库存管理的维护系统中。这允许您基于基本库存/订单策略(即，最小/最大，订单数量，标准交货时间等)创建重新订购警报(或自动生成的计划订单)。你甚至可以一次性发出询价单，或者根据特定的需求分配潜在的多个供应商，并希望得到最好的结果。你也可以使用大型分销商作为这些消费类别的供应商，并通过“打孔”、EDI或p-card与其系统连接。你甚至可以让分销商充当MRO的“品类船长”。如果操作得当，这将在大多数情况下相当好地执行以效率为中心的商品策略。
但是仅仅因为一个战术过程“运行良好”并不意味着它是一个设计良好的有影响力的过程。事实上，所有这些过程都可能增加组织的MRO库存，占用更多的现金流，在战术工作上浪费战略采购工时，并降低过程质量。在这种情况下，货架上有太多不经常使用的部件，太多过时的产品，更常见的是，太多被召回的产品。也有太多的加急发货时，库存发生，零件是现在需要的。有了这种“设置并忘记它”的系统，组织将不会主动监控库存水平和使用情况，而只是在达到最低水平时加速重新订购，或者因为有更高的优先级而推迟重新订购。
有如此多的例子，狭隘的和战术的方法是不同步的更复杂的方法使用直接材料供应链。缺乏细化的品类细分显然是其中之一。另一个例子是没有采用基于优化的工具来执行适当的多级库存定位和执行市场信息的采购技术(例如，使用投标优化工具来采购大型市场篮子，如货运、包装和直接材料)。
最后，如果你看看有多少领先的供应链管理他们的供应市场具有类似MRO的特征(即，由高度分散的供应商和中介提供的大量系列项目)，如直接材料组件或集装箱，他们会寻找战略服务合作伙伴。在高科技领域，原始设备制造商使用合同制造商(CM)来管理直接材料，但原始设备制造商不会失去对二级供应商的定价或控制。在物流例子中，制造商使用第三方物流提供商(3PLs)来管理资产组合和较小的服务提供商，但同样，没有外包控制或可见性。CMs和第三方物流是战略服务提供商，尽管他们提供的低级项目和服务已经相当商品化。这些类型的托管服务提供者，越来越多地被称为业务流程即服务(BPaaS)提供者，作为购买者的扩展，因此与他们的利益相一致。这与提供看似相同服务的分销商不同。分销商把产品卖给买家。BPaaS提供者，或者在本例中，“mro即服务”提供者，帮助买家更有效地购买和管理他们的供应。该服务可以包括外包流程、与供应商的杠杆式合同(没有造成利益冲突的隐藏供应商回扣)、获取新技术工具和其他价值创造者。
因此，底线是采购组织应该重新审视他们所有的类别并加以应用分类管理的一种形式这在本质上比按照减少支出的分类减少供应链更有战略意义。(我们的免费下载下一代品类管理研究万博体育下载app报告概述了九种不同的方法。)组织应该在供应链的背景下审视所有的支出和供应，并在将适当的供应链实践应用到任何价值链中发挥领导作用。在我们的研究论万博体育下载app文中开始直接采购，我们描述了采购与供应链可以找到更紧密联系的十几个聚合领域。MRO供应链也是如此。
虽然MRO供应链是某种隐藏的供应链，或者可能是“供应链中的罗德尼·丹泽菲尔德”，因为没有得到足够的尊重，但采购可以帮助公司更有战略地管理它(尽管太多的公司没有这样做)。在一个越来越“一切即服务”的经济中，采购能够利用专门从事MRO的管理服务提供商，并可以作为他们的延伸，这是一个很好的最佳实践，在内部利用供应市场的力量，为你的利益相关者创造更多价值。
在本系列的下一篇文章中，我们将深入研究一些实用的示例，介绍如何使用MRO即服务运营模型来提高您的MRO供应性能。
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