就像我们说的，对于许多企业和公共部门组织来说，我们正处于一个经济和政治不确定的时期。如果不确定性能带来积极的结果，它可能是件好事，但我们怀疑许多组织将在规划和风险管理方面采取谨慎的方法。它们还可能要求采购职能部门研究如何执行效率或降低成本方案。
我们大力支持采购发挥战略作用，帮助推动增长和收入;但有时，我们的重点将不可避免地放在成本问题上。那么，如果不诉诸“要求我们所有的供应商降价5%”这种很少有效(坦白说还很尴尬)的方法，采购如何能带来效益呢?
归根结底，只有相对较少的几种方法可以实现降低成本的最终目标。在这里，我们愿意讨论并被证明是错误的，但我们在本系列的第一篇文章中描述了六个，我们认为这几乎涵盖了它。今天，我们将讨论6个“-”中的第二个规范管理。
从基本意义上讲，这意味着要确保你购买的东西符合目标，满足组织和预算持有经理的需求，但也要使金钱的价值最大化。这并不一定意味着买最便宜的选择——在某些类别可能会花很多钱，但对很多人来说并非如此。购买最便宜的咨询公司或营销机构不太可能有太大的价值!然而，对于采购来说，挑战所陈述的需求并确保它不是众所周知的“镀金”选项是合适的。
这里有一些在这方面提高性能的技巧。
- 确保所有重大采购都有明确的规范，并尽可能以产出或结果术语而不是投入或技术规范来表达。
- 尤其要避免品牌规格，或者那些缩小选择范围的规格，它们实际上只允许一两个供应商进行实际竞争。
- 质疑似乎包含“拥有很好”而不是必需品的规格说明。至少，试着确定这些选项的成本，并向预算负责人询问这是否真的具有价值。从清洁服务到It设备，再到临时劳动力，在许多类别上很容易被过度指定。
- 定期更新规范，并向内部用户和预算持有人(以及供应商)提出挑战，以确保它们是最新的和适当的。寻找发展(例如在技术方面)，这意味着不同的规格或不同的产品现在更有价值。
- 只要有可能，在组织内部和组织内部尽可能广泛地协调规范，以提高购买力——这也降低了您和您的供应商的复杂性成本。
- 策略更改可以结合元素或需求和规范管理。例如，一些组织发现，收紧差旅政策(不提供头等舱差旅，只提供三家初级酒店)降低了每次差旅活动的成本(规范管理)，并使员工更加认真地考虑是否要差旅，而不是使用其他手段(需求管理/减少)。
为了从规范管理中获得最大收益，采购专业人员需要善于与内部利益相关者建立关系。在不疏远预算持有者或用户的情况下，能够提出挑战并进行坦率的讨论，需要良好的沟通技巧和强有力但具有同理心的方法。但是，就像需求管理一样，在许多支出类别中，有效管理规范的潜在收益和节省远远超过我们经常看到的基本“杠杆”方法。
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