医疗保健供应链有自己的需求，挑战：内部人士的观点

亚马逊(Amazon)和沃尔玛(Walmart)等公司都在试图进入医疗供应链领域，但为什么它们没有取得重大进展，令人好奇。事实证明，在许多供应链中起作用的东西并不会自动转化为医疗保健提供商的供应链。

业务的执行副总裁Mike DeLuca Prodigo解决方案,得知UPMC中的教训从他的工作,一个190亿美元的医疗服务提供者和保险公司总部位于匹兹堡和他目前的体验服务的技术需求最大的医疗服务提供者组织Prodigo的客户在中国。德卢卡在摩托罗拉(Motorola)和美国铝业(Alcoa)的供应链工作后，将这些经验并列在一起。

“我天真地以为供应链就是供应链，”DeLuca说，“但随着时间的推移，我了解到，在医疗行业并非如此。”

关键差异包括物理和技术问题，如：

• 最终产品，人体和涉及人们的复杂性而不是建造或提供成品的复杂性
• 从成千上万的医疗用品合同中获取价值的困难
• 缺乏采用的数据标准
• 供应商与其供应商之间缺乏透明度
• 卫生系统面临的严峻经济环境。

在本次问答中，DeLuca深入探讨了医疗保健提供商的独特供应链需求，并解释了Prodigo(一种专门为医疗保健客户提供服务的技术解决方案)是如何通过其采购技术实现节约，使护理人员能够专注于患者。

开支问题:你能给我们一些关于“Prodigo”及其起源的背景资料吗?

Mike DeLuca(左):Prodigo的根源来自匹兹堡大学医学中心UPMC (University of Pittsburgh Medical Center)，该中心试图通过组织内部孵化的盈利性公司来实现收入来源的多元化。UPMC看到了足够远的前景，意识到医疗保健业务从基于量的医疗到基于价值的医疗将直接攻击治疗患者的收入流。他们在整个公司寻找盈利的商业机会，以帮助他们实现收入来源的多样化和运营的杠杆化。

时间是对的。我们刚刚部署了一项技术，我们验证在UPMC中非常运行，可以是便携式的，并为其他医疗保健提供者提供价值。我们于2008年组织为一家公司，于2009年完成了基金会，并于2010年正式启动该行业。我参与了整个过程。

您认为典型供应链与医疗保健中的供应链之间的差异是什么？

你可以看到，像亚马逊这样的公司正在努力在这个行业取得重大进展。尽管采购、交易性采购和支付的概念在医疗保健行业和其他行业一样存在，但还有一些概念明显被忽略了。

以高级规划、需求规划、销售和运营规划、认知分析和人工智能为例，这些在医疗保健行业根本不存在。这就是为什么你会在整个供应链中有多余的库存和膨胀的销售与管理拨款。

当你看到真实存在的东西时，你会发现它是多种媒介。这是一个没有生产商或制造商直接与供应商打交道的行业。在供应链上有上上下下的中间商。有分销商，有GPOs，有支付者。支付方与供应商签订合同，供应商加价。你会看到一个充斥着供应商回扣的行业。这不是一条供应链，也不是一个对行业参与者或消费者而言真实成本显而易见的行业。例如，回扣:我在美国铝业(Alcoa)工作时，一个供应商提供回扣，大多数采购人员会说，“给我一个更好的价格。”

这仍然是一个行业，每个医生偏好供应商都有回扣和复杂的数量承诺，条款和条件，所以当你计算真正的成本时，当你计算节省的价格时，你必须考虑这些。这份合同在纸面上看起来不错，但实施起来很复杂。在医疗保健行业，由于存在多个中介机构，真正的成本分析和行业透明度都很困难，制造商和供应商之间也存在分歧。虽然你在会议上看到和听到了很多案例研究和牵手，但在紧闭的门后发生的事情却完全相反。在这个行业，戴尔不会邀请希捷进入其产品工厂，以获得TCO的机会，甚至连接近的机会都没有。

例如，医疗设备的价格上涨幅度很大，原因有很多，但并不总是很清楚。在这个行业里，他们想要保护已经存在了很长时间的利润。如果价格透明正在发生，那也是缓慢的。

你认为数字化会蚕食巨大的利润吗?

我确实认为采用技术会有帮助。总的来说，你们的供应链和医疗保健行业往往落后于其他行业。ERP的广泛采用，他们在这方面做得有点晚。

但我们在供应链中看到的一些节约的主要医疗保健具体困难是合同的操作化。

在医疗保健领域，大约有4000万sku可以由医疗保健系统承包。许多客户并没有签订4000万的合同，但这仍然比你在其他行业看到的更多;因此，需要管理的合同数量也大大增加。根据医院系统的不同，您将看到系统中存在2000到6000个合同。

我们认为，作为一个组织，供应商可以协商合同和节省费用，但他们很难实施这些合同。

在地理上分散的组织是越来越越大的护理，意味着提供临终关怀护理，医生实践，女性护理诊所，康复诊所，城市医院，农村医院的提供者;他们越难以爬上牛并驾驶合同的节省。它们的合同利用通常悬停在50％和60％之间。If you're a sourcing person in any industry and you put a contract in place that you work six to eight months to obtain and you’re supposed to save your employer millions of dollars over three to five years and you're getting 55% utilization, you're probably really not happy with the job that you've done.

我们的方法是向他们提供合同手册，如果你愿意的话，并通过让客户可以购买来操作它们，从而使他们的合同利用率达到85%以上。

对我来说，这就是最基本的工作——你已经签订了一份合同，然后你想要确保你在你的商店进行的每一笔交易都按合同价格支付。

供应链效率能帮助医生专注于医疗质量吗?

我们的产品直接涉及解决成本问题，帮助客户节省资金——在某些情况下可节省数百万美元。这使他们能够投资于病人护理和新设备——这些方面的卫生系统使他们处于领先地位。

如果你在这种环境下与首席财务官交谈，他们就会知道，降低成本比追求收入要容易得多，尤其是在薪酬不断下降的情况下。

但另一方面是医疗保健提供者在采购任务上花费的时间减少了。

携带我们的客户之一BJC Healthcare。这对Prodigo来说是一个巨大的胜利，因为我们在BJC上表现出的是我们可以为客户节省成本，但我们是也节省时间为BJC在整个医院系统的工作人员服务，他们中的许多人都是面对病人的。

护理人员不应该在采购系统内花费两到一个小时;他们应该关心病人。

我们节省了时间和金钱。如果您将客户端的利用率从60%提高到75%，那么您就赢了。技术必须提供价值并为自己买单，特别是在这个行业，即使是在最好的医疗系统中，供应商OM的平均收入也要达到3.5%。

Prodigo成立，以解决医疗保健，如合同合规性，自动化，数据质量和用户体验等疼痛点。您认为Prodigo在哪里提出了解决这些产品？

我们不是为了技术讨论技术的组织。我们知道必须有实实在的投资回报，我们在管理层下每次额外的美元省份医院系统估计为5％-12.5％。当我们与C-Suite见面时，我们不会带来产品，我们带来价值，因为如果他们看不到价值，那么技术无关紧要。

我们在寻址痛点的最大进展之一是我们为客户实现的目标。我们帮助他们在收入下降的情况下存活，让他们为患者面向耐心的事业的部分贡献。

是否有其他领域使医疗供应链有别于其他行业?

公开购买vs.直接购买。从医疗保健市场的角度来看，我们专注于定向，我们获得了最大的市场份额。
在很多情况下，你会看到不了解这个行业的人谈论公开买入。你会看到跨行业的竞争对手谈论公开购买的原则，或者说是“打拳”。

这与医疗保健提供者所需要的直接购买非常不同。

医疗保健提供者不只是购买间接材料。当我管理美国铝业(Alcoa)的全球购物中心时，37%的支出实际上是间接的。但对于医疗保健提供者来说，直接材料和间接材料之间没有明显的界线，因为没有真正的材料清单，没有规划引擎。

控制购买或直接购买的想法是至关重要的，因为购买的物品直接影响患者。我们的重点必须是成本、质量和结果——医疗保健采购不仅仅是一个财务等式。

供应商如何适应?

供应商希望加快付款速度。这就是我们所看到的主要机制，我们认为这是供应商的金蛋:在前端获得正确的价格，这意味着我们的prodigocontract模块与Marketplace模块同步。

通过预先获得这个价格，供应商可以确保采购订单是准确的。他们被保证，当他们提交发票时，它将与PO相匹配，然后他们将根据条款得到支付。我们不会把和解推到P2P的路径上，我们会在我们认为最关键的时候处理它，当请求者将一个商品放入购物车时。此外，合同制造商和分销商有能力通过向我们提供与客户市场和其他下游临床工作流程同步的产品属性来展示自己。

你的技术和软件是如何发展的?

我们在医疗保健系统中孵育，因此我们的产品是医疗保健提供者的重点。

因此，我们与ERP系统的连接非常简单。我们的实现不是一整年的。通常是三到六个月。这帮助我们从客户那里获得参考资料。成功靠执行。销售和运营是一个“一加一等于二”的游戏。你需要能够销售，但如果你不能部署(执行)，你就不会在这个家族行业呆太久。在医疗供应链行业，有一长串失败的尝试。

你的软件必须能够做特定行业的事情。我们所做的。