我们是否正确地解决了供应商风险管理问题?

供应风险几乎总是在CPO议程的顶端（如果不是，它应该是）。大多数组织专注于供应商风险元素，相对容易实施，如供应商财务风险管理，这是一个良好的开端。它基本上有助于通过财务报表的镜头监控供应商的活力（假设您也可以从您的私人供应商那里获得它们）。

但是，供应商财务风险管理只能走到这一步。它确实提供了一种“保证”供应商，“但它不一定保护您的保证供应从这个供应商。下面的图表说明了这个概念。

来源:2016年支出问题

希望您已经进行了严格的采购和正在进行的供应商管理流程，以确保供应商不仅提供高质量的产品（其中包括提供不断发展的价值主张的新创新）和服务，但也具有良好的战略对准和你在一起，很可能会坚持长途般的。

即使您拥有所有这些成功因素，它并不意味着您实际上您就会在越来越“Vuca”（可变，不确定，复杂，暧昧）中的世界中获得这些产品和服务。能够满足风险世界中的客户需求是如果您更喜欢的“敏捷”供应链（或“价值链”的定义 - 例如，在面向服务的价值链中）。

敏捷的供应链意味着即使越来越多的事情出错，您也可以是可靠的。如果您可以避免在第一个地点或在发生时恢复它们，只能执行此操作。无论哪种方式，这需要供应链风险管理，不仅仅是供应商风险管理，当然也不仅仅是通过财务报表监控的供应商生存能力管理。

供应链风险管理不仅必须适应供应商工厂或董事会内部的供应商风险，还必须更广泛地跨越物理、数字和金融供应链。在一个多层次的供应网络中有很多活动部件(原谅我的双关语)，所以你最好有一些流程、系统和服务可以:

• 将来自多个利益相关者的企业风险和合规性要求转换为供应商（通过包括风险管理，绩效管理和协作/关系管理）及其供应商（包括物流合作伙伴和其他价值链参与者）的供应商（包括物流合作伙伴和其他价值链参与者）。使用ISO9001：2015查看我最近的帖子，以在下面的相关链接中完成其中一些
• 监控提供情报(也就是说,市场和物理供应链情报)和挂掉的一个解析骨干物理网络设计模型(认为这是一个mashup的供应网络设计、供应链风险建模、性能监控,看到我的系列的第一部分这里）

If you can align your supply intelligence capabilities with the intersection of supplier management (with sourcing tied in), supply chain management (whether at a network level or at a lower-level category/segment level), and risk management, then you’ll be a供应链的超级英雄能够设法风险调整值，并能够增加您的能力/敏捷性（基本上是供应链的“选项值” - 但这是另一个帖子的主题！）