保持采购战略相关性的5个步骤

Spend Matters欢迎注册会计师、执行副总裁和创始人Jim Kandilas的这篇客座文章谢尔比组．

长期以来，采购职能一直受到管理层普遍漠不关心的影响。年复一年，CPO的调查记录了对战略业务影响的追求。然而，对许多人来说，获得管理层成员的尊重仍然是一个难以实现的目标。

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你的采购组织得到了应有的尊重吗?下面的步骤包括基本的问题和想法，建立和管理战略，我从与一些最好的采购转型领导人在业务中收集。

1. 你的策略:你能否用一句话来概括它的价值承诺?当我问采购负责人他们的战略是什么时，我经常听到他们最新的计划、项目管道和增加合规的尝试。当然，这些都不是战略，而是战术。您的战略是您对采购如何为企业创造价值的愿景，以及如何使首席执行官的变更议程得以实现的愿景。我建议客户以价值战略承诺的形式来构建他们的愿景。保持一句话，确保没有术语，并专注于实现共同的业务目标。

2. 利益相关者:谁是你的内部客户，你如何帮助他们?虽然采购是一种共享服务，但你为财务创造的价值与你为IT、人力资源、制造或任何其他部门创造的价值有着根本的不同。用部门层面的价值主张来支持你从第一步开始的价值战略承诺，以应对每个关键利益相关者群体的具体挑战和目标。

3. 你的员工:你是否拥有能够带来成功的合适人才?采购部门以我们要求内部客户接受的流程、政策和技术平台而闻名。我们擅长上游业务:支出分析、采购和合同管理。而在下游，我们往往做不到。但是等等——钱就在那里!哪些人的能力将使你的战略成为可能?你是否有合适的人才和合适的技能来帮助利益相关者节省时间和金钱，并从供应商那里获得更多的价值?你是否将员工安置在最需要他们的地方?他们是否花了足够的时间去了解他们所服务的部门，以创造真正的商业价值?

4. 你的kpi:你如何衡量成功?我认为绩效指标是实现战略相关性的最大挑战之一。例如，“批准采购的支出百分比”对普通的业务涉众真的重要吗?我建议为您在步骤2中创建的每个涉众承诺的价值创建度量。除了成本节约和周期时间改进的定量度量外，还应该包括供应商绩效和风险降低等项目的定性度量。

5. 你的反馈回路:你将如何监控、评估和改进你的策略?这里列出的前四个步骤代表了通过以涉众为中心来实现战略相关性的计划。这是以采购不仅仅是一套政策和程序为前提的。当以协作的方式进行实践时，它是一种启用业务功能，有助于推动整个企业的成功。但如果没有监控、评估和改进战略结果的计划，这些都无关紧要。当然，定期回顾您与利益相关者的合作情况对于确保您的战略保持正轨至关重要。

当采购组织未能在业务利益相关者眼中实现战略相关性时，会发生什么?我将在随后的文章“战略无关:迷失在杂草中的真正代价”中分享关于这个主题的想法。