在本系列的前两篇文章中(第一部分和第二部分)，我研究了Genpact的采购BPO产品和方法，包括他们的基准测试方法，智能企业流程(SEP)。在这篇姗姗姗来的最后一期文章中(许多人对这次延误表示歉意)，我们将看看Genpact在竞争激烈的市场中如何从整体采购业务流程外包的立场出发。我认为，在某种程度上，我们可以将Genpact的优势和劣势追溯至导致其诞生的通用电气文化。当然，他们共享的指标——管理的150亿美元支出、1.2万多份供应商合同、每年250万笔采购交易和每年800万多张发票——在竞争背景下是令人印象深刻的。但在采购业务流程外包(BPO)市场上，他们的规模在大多数竞争对手(例如，IBM，埃森哲，Infosys）也是游戏的名称。
Genpact用他们自己的话说，“在第三方工具方面的专长”，与拥有类似合作伙伴关系的大型竞争对手相比，也不值得称道。事实上，可以这样说，作为SAP BPO合作伙伴，Infosys(以及我马上要介绍的另一个竞争对手)在SAP事务环境(以及实际的托管凭证)方面有更丰富的经验。尽管如此，Genpact和Ariba有关系，甲骨文，SAP和Emptoris（以及他们公开讨论但不在其演示材料中的其他公司）肯定不会使他们相对于其他BPO竞争对手处于劣势，但CGE&Y除外，CGE&Y通过收购IBX，目前拥有重要的内部解决方案和交付IP。
考虑到简柏特在规模和经验方面相对于其他大型BPO的差异（无论是正面的还是负面的），重要的是要看看其他地方，了解它们与集团的具体区别。而这正是通用电气的传统开始发挥作用的地方，因为公司重视六西格玛和通用电气的整体采购文化，而这种文化在某种程度上对风险不利（例如，扼杀了导致自由市场的早期反向拍卖计划）同时，对采购杠杆的财务理解也非常熟练。此外，简柏特在这一传统中增加了重要的职能专业知识、认证和培训（例如，CPM、CPIM、SPSM、APIC等），此外，正如我在他们的讨论、演示和总体行为中所观察到的，简柏特还明确确立了“GE方式”。
尽管通用电气的文化有一些不尽如人意之处(我可以分享我所认识的现任和前任通用电气高管们的第一手轶事)，但我认为最终积极因素大于消极因素。首先，通用电气精打细算，据我所知，该公司是第一个在采购中积极思考和实践需求管理的公司。这一点在Genpact也很明显，在考虑他们的整体SEP模型和方法时，它似乎非常深入地评估机会，特别是在初始采购和交易自动化浪潮之后的年节省潜力。在我所见过和了解的Genpact雇佣的一些人身上，这一点也很明显。这些人来自采购学校，经历过重重挫折，有丰富的经验，能够深入地进行讨论，而我所认识的大多数咨询高管都无法做到这一点。
尽管如此，我认为简柏特仍有一些重要的说服力和营销工作要做，以确保他们从主要的离岸和国内BPO竞争对手中脱颖而出。我在了解帮助他们脱颖而出的组织时发现的差异不一定是他们在职位上的领先优势（这听起来与竞争对手很相似）。在采购BPO时，简柏特需要让通用电气的传统和文化更符合其利益，而不是为其作为一家专属共享服务提供商的根源道歉。
不管怎样，GePaACT在他们的方法、专长和像ICG商业这样的合作伙伴的选择方面赢得了我的尊敬，这有助于扩大一个更广泛的产品。在我看来，任何考虑大规模BPO努力的公司——要么专注于采购，要么作为多塔合作的一部分——是愚蠢的，不考虑Genpact所能提供的。尽管如此，我认为，从声誉的角度来看，他们在北美仍有大量的上市工作要做，以确保潜在客户了解他们的方法和传统与其他人群的区别。而这并不是一般的BPO咨询和选择公司没有太多采购方面的功能和应用知识We’我们可能会在这方面提供帮助。
杰森·布希
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