医疗供应链有自己的需求和挑战:内部人士的观点

亚马逊(Amazon)和沃尔玛(Walmart)等公司都试图打入医疗供应链领域，但为什么它们没有取得长足进步，这令人好奇。事实证明，在许多供应链中起作用的东西并不能自动转化为医疗保健提供商的供应链。

Mike DeLuca是Prodigo Solutions的执行副总裁，他在UPMC(一家位于匹兹堡的价值190亿美元的医疗保健提供商和保险公司)的工作经历，以及他目前为国内一些最大的医疗保健提供商组织(Prodigo的客户)提供技术需求服务的经验，让他很好地吸取了这一教训。德卢卡在摩托罗拉(Motorola)和美国铝业(Alcoa)的供应链工作后，能够将这些经历并放在一起。

“我天真地认为供应链就是供应链，”德卢卡说，“但随着时间的推移，我发现在医疗保健领域并非如此。”

主要的区别包括物理和技术问题，例如:

• 最终产品人体的复杂性，以及照顾人类而不是建造或交付成品所涉及的复杂性
• 从数以千计的医疗用品合同中获取价值的困难
• 缺乏公认的数据标准
• 供应商与其供应商之间缺乏透明度
• 卫生系统面临的严峻经济气候。

在这篇问答中，DeLuca深入研究了医疗保健提供商独特的供应链需求，并解释了Prodigo(一个仅处理医疗保健客户的技术解决方案)如何通过其采购技术推动节约，以便护理人员可以专注于患者。

花的重要性:你能给我们一些关于Prodigo的背景和它的根源吗?

Mike DeLuca(左):Prodigo起源于匹兹堡大学医学中心(UPMC)，该中心试图通过组织内部孵化的盈利性公司来实现收入来源的多元化。UPMC看到了足够远的未来，意识到医疗保健业务从以量为基础到以价值为基础的转变将直接影响治疗患者所涉及的收入流。他们在公司内部寻找以盈利为目的的商业机会，这将有助于使他们的收入来源多样化，并利用他们的业务。

这个时机是对的。我们刚刚部署了一项经过验证的技术，该技术在UPMC运行良好，可以移植，并为其他医疗保健提供商提供价值。2008年成立公司，2009年完成基础建设，2010年正式向行业投放。我参与了整个过程。

你认为典型的供应链和医疗行业的供应链有什么不同?

你可以从亚马逊等公司努力在这个行业取得重大进展的方式中看到差异。尽管在医疗保健行业中存在采购、交易采购和支付的概念，就像在每个行业中一样，但还有其他概念明显缺失。

以高级规划、需求规划、销售和运营规划、认知分析和人工智能为例，这些在医疗保健行业根本不存在。这就是为什么整个供应链都有过剩的库存和膨胀的销售和管理费用分配。

当你看到确实存在的东西时，它是多种中介。这是一个没有生产商或制造商直接与供应商打交道的行业。供应链上下都有中间商。你有分销商，有gpo，有付费用户。付款人与提供者签订合同，提供者加价。你会看到一个充斥着厂商回扣的行业。这不是一个供应链，也不是一个对行业参与者或消费者来说真实成本显而易见的行业。例如，回扣:当我在美国铝业公司(Alcoa)工作时，有供应商提供回扣，大多数采购人员会说:“给我一个更好的价格。”

这仍然是一个行业，每个医生偏好供应商都有回扣，复杂的数量承诺和条款和条件，所以当你计算真实成本时，当你计算价格节省时，你必须考虑这些。这份合同可能在纸上看起来很棒，但实施起来却很复杂。在医疗保健领域，你仍然有一个行业，因为有多个中介机构，在这个行业中，真正的成本分析和透明度是很困难的，这让制造商和供应商产生了分歧。当你在会议上看到和听到很多案例研究和牵手时，关起门来发生的事情完全相反。在这个行业，戴尔不会邀请希捷进入其产品设施，利用TCO机会，甚至不会接近。

例如，医疗设备的价格加价很高，原因有很多，但并不总是很清楚。他们想要保护这个已经存在了很长很长时间的利润。如果说价格透明正在发生，那也是缓慢发生的。

你认为数字化会蚕食巨大的利润吗?

我确实认为采用技术会有所帮助。一般来说，您的供应链和医疗保健行业往往落后于其他行业。广泛采用ERP，他们在这方面有点晚了。

但是，我们在供应链中看到的一些节省的主要医疗保健具体困难是合同的运作。

在医疗保健领域，大约有4000万个sku可以由卫生系统承包。许多客户并没有全部承包4000万份，但这仍然比你在其他行业看到的sku要多得多;因此，需要管理的合同数量也大大增加。根据医院系统的不同，您将看到系统中存在2000到6000份合同。

我们认为，作为一个组织，供应商可以就合同和节省进行谈判，但他们很难将这些合同付诸实施。

一个组织在地理上越分散，它的护理连续性就越大，这意味着提供者拥有临终关怀，医生诊所，妇女护理诊所，康复诊所，城市医院，农村医院;他们就越难放牛，越难利用合同规定的储蓄。他们的合同利用率通常在50%到60%之间徘徊。如果你是任何行业的采购人员，你签订了一份合同，你需要花6到8个月的时间来获得，你应该在3到5年内为雇主节省数百万美元，而你的利用率是55%，你可能真的对你所做的工作不满意。

我们的方法是把合同手册交给他们，如果你愿意，通过让客户可以购买合同来操作它们，将合同利用率提高到85%以上。

对我来说，这就是做最基本的事情——你已经签订了合同，然后你要确保你在你的商店里进行的每一笔交易都支付了合同价格。

供应链效率能否帮助医生关注医疗质量?

我们的产品直接涉及到降低成本，帮助我们的客户节省资金——在某些情况下可以节省数百万美元。这使他们能够投资于病人护理和新设备——卫生系统的这些方面使他们处于领先地位。

如果你在这种环境下与首席财务官们交谈，他们会知道，削减成本比追逐收入要容易得多，尤其是在报销不断减少的环境下。

但另一方面是医疗保健提供者在采购任务上花费的时间减少了。

以我们的客户之一BJC医疗保健为例。这对Prodigo来说是一个巨大的胜利，因为我们在BJC展示的不仅是我们可以为客户节省成本，而且我们确实可以同时也节省了时间为BJC在整个医院系统的工作人员提供服务，其中许多人都是面对病人的。

护理人员不应在采购系统内花费两小时或一小时;他们应该照顾病人。

我们节省了时间和金钱，对吧。如果你把客户的利用率从60%提高到75%，你就赢了。技术必须提供价值并为自己买单，特别是在这个行业，即使是最好的卫生系统中的提供商OM现在平均为3.5%。

Prodigo的成立旨在解决医疗保健领域的痛点，如合同合规性、自动化、数据质量和用户体验。你认为Prodigo在解决这些问题方面取得了哪些进展?

我们不是一个为了技术而谈论技术的组织。我们知道投资必须有有形的回报，我们在管理下每增加一美元的支出，估计可以为医院系统节省5%-12.5%。当我们与高管们会面时，我们不是用产品引领，而是用价值引领，因为如果他们看不到价值，技术就不重要了。

我们在解决痛点方面取得的最大进步之一是我们为客户取得的成就。我们正在帮助他们度过收入下降的难关，让他们能够把这些钱贡献到他们的业务中面对病人的部分。

医疗保健供应链与其他行业有哪些不同之处?

公开买入与直接买入。我们专注于定向，从医疗保健市场的角度来看，我们拥有最大的市场份额。
在很多情况下，你会看到不了解这个行业的人谈论开放式购买。你会看到从事跨行业工作的竞争对手谈论公开购买或“打卡”的原则。

这与医疗保健提供商的需求非常不同，后者是直接购买。

医疗保健提供商不只是购买间接材料。当我管理美国铝业(Alcoa)的全球购物中心时，实际上有37%的支出是间接的。但对于医疗保健提供者来说，直接材料和间接材料之间没有明显的界限，因为没有真正的材料清单，没有计划引擎。

当所购买的物品直接影响到患者时，控制购买或直接购买的想法是至关重要的。我们的关注点必须是成本、质量和结果——医疗保健领域的采购不仅仅是一个财务方程式。

供应商如何融入?

供应商希望加快付款速度。这就是我们的主要机制，我们相信这是给供应商的金蛋:在前端获得正确的价格，这意味着我们的ProdigoContracts模块与我们的Marketplace模块是同步的。

通过预先获得价格，供应商可以确保采购订单是准确的。他们得到保证，当他们提交发票时，它将与订单相匹配，然后他们将根据条款获得付款。我们不会把和解推到P2P的路径上，我们在我们认为是最关键的时候解决它，当请求者将商品放入购物车时。此外，合同制造商和分销商有能力通过向我们提供产品属性来展示自己，我们将产品属性与客户的市场和其他下游临床工作流程同步。

你们的技术和软件是如何发展的?

我们在医疗保健系统中孵化，所以我们的产品以医疗保健提供商为重点。

因此，我们与ERP系统的连接点是直接的。我们的实现不是一整年的时间。一般是三到六个月。这帮助我们从客户那里获得推荐信。成功取决于执行。销售和运营是一个“一加一等于2”的游戏。你需要有销售能力，但如果你不会部署(执行)，你就不会在这个家族行业呆太久。在医疗供应链行业中，有很多失败的尝试。

你的软件必须能够做一些特定于行业的事情。我们所做的。