我们很高兴为您带来另一篇来自Michael Lamoureux的见解深刻的文章，谁为美国开支问题撰文(我们已经离开了美国的拼写真实性)和他自己的网站．
在最近的SAP Ariba Live欧洲活动上，有一个关于如何协调采购、财务和财务以加强供应链的会议。演讲的核心围绕着现金转换周期(CCC)等于Dio + dso - dpo．
这是日库存未清，日销售未清和天应付款未．这可能不是许多采购专业人士的首要目标，但优化这一点对任何企业都很重要——这都是关于有效的现金和营运资本管理，应该是采购和财务的联合目标。
CCC结合了应收账款、应付账款和存货周转率的比率。前两种，应收帐款和存货，是短期资产;第三种，应付帐款，是负债。资产负债表上的活动比率被用来确定管理层如何有效地利用短期资产和负债来产生现金，现金是公司的命脉。
现在，优化CCC听起来是一件相对容易的事情。但真的是这样吗?在等式的三个组成部分中，采购对DSO(销售未偿天数)没有控制权，因为它最终由销售和AR控制。采购可以影响DIO和DPO。更确切地说，采购实际上只能控制DIO，正如AP最终控制DPO一样。
然而，采购可以通过确保合同或采购订单中的条款和条件与组织的目标和目的一致，为AP提供所需的工具，以便在最佳时间支付发票。此外，它可以帮助识别正确的供应商考虑早期付款折扣方案。
这往往是一种“说起来容易做起来难”的情况。让我们从DIO开始。为了优化DIO，采购需要准确洞察需求趋势，及早洞察趋势变化。如果采购受到销售和市场需求的膨胀，DIO将(太)缓慢，现金将被冻结，库存过时的风险将随着时间的推移而增加。如果预测过于保守，就有缺货的风险，如果产品对生产线至关重要，或者是高销量的产品，损失的风险，潜在的巨大，就会增加。
DPO的情况也好不到哪里去。为了优化DPO，采购部门需要了解组织的最佳付款时间框架是什么，以及它如何因类别或供应商而异——从早期付款/动态折扣的观点来看，并非所有供应商都是平等的。采购也需要尝试使折扣计划不仅与财务目标一致，而且与组织目标一致。
在这里，事情不仅变得困难，而且变得至关重要。因为当你提前付款给你的供应商时，你帮助了你的竞争对手。既然你早付了钱，你的竞争对手就可以晚付，把他们的钱用在别的事情上。您的组织不能。所以每一个提前付款都需要与财务目标相一致或实现财务目标，否则，你不仅是在帮助你的供应商，你也是在帮助你的竞争对手，这不是你想要做的，除非你能获得更大的利益。
那么财政部和财务部如何帮助采购部门帮助财政部和财务部呢?
- 帮助采购部门了解库存成本
库存不仅仅是被锁在货物中的资本成本。这也是存储它的开销。除非采购部门了解真实成本，否则它将无法建立准确的总拥有成本模型，以优化持有成本、运输成本和资本成本之间的平衡，以应对中断风险。
现实情况是，虽然库存成本可能很高，但额外发货的成本可能更高。此外，虽然没有资金用于投资或创新机会是一种成本，但也有与缺货有关的成本，维持额外库存的成本往往比缺货造成的损失少，即使是一天。
如果采购对所有成本有准确的理解，它可以建立准确的成本模型，优化库存补充周期，以平衡库存和物流成本，并确保资金不会比需要的更长时间被锁定。许多现代Source-to-Pay平台内置的决策优化功能有助于实现这一目标。
- 帮助采购部门了解早期支付供应商的成本
所有采购看到的储蓄可以来自提前付款折扣和动态打折,如果他们可以节省额外的2%价值£1 m的发票,这是£20 k储蓄表,和一个伟大的回报所需的15分钟的工作设置”选择提前付款折扣活动”。
然而，这也意味着100万现金流提前30天流出，而这些现金可以用来(例如)作为贷款，帮助战略供应商投资于一项新的生产技术，这可能会让该供应商减少15%的单位成本。这可能会给买家带来多得多的好处，远远超过提前付款的折扣。
这只是采购部门可能不理解提前付款的机会成本的一个例子。如果财务(包括采购在内的其他职能的投入)维持一个机会矩阵(从投资和货币套期保值到供应商和新产品开发机会)，并对每一个机会的预期实现，它可以计算出每一美元、英镑或欧元资本的可用机会。
采购不仅可以准确计算与不同支付条件相关的价值，而且还可以计算相对提前付款折扣的价值和组织需要什么使提前付款/动态折扣值得。
总之，如果财务部门和财务部门帮助采购部门了解资金冻结或提前退出的真实成本，采购部门就可以在合同和采购期间建立更好的模型，做出更好的决策，从而在现金转换周期方面帮助整个组织。
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