采购组织和结构-为什么它对CPOs很重要

我曾在三家大型复杂机构担任首席运营官长达10年;一个是分部和多国;公共部门是全国性的，但庞大而复杂;第三家有点国际化，但业务部门高度自治。所以如何构建采购组织对我来说很重要，我离开时相信这些是推动采购成功与否的关键问题。

现在有些人说:“你可以被集中，分散，或任何其他，只要你有好的人，你就会很好。”

这一论点的真正含义很可能不是它不重要，而是不同的结构可以在不同的组织中工作(这是绝对正确的)。事实上，在同一个组织中，不同的结构甚至可能同样有效。这也是事实;在一些组织中，许多完全不同的结构可能都能充分工作。

然而，毫无疑问，对于许多组织来说，某些结构在采购方面并不有效。任何试图在高度分散的企业中实施哪怕是部分集中的采购功能(更不用说完全集中的命令和控制模式了)的人都会理解这一点。

因此，设计合适的采购结构的关键是确保它与更广泛的组织战略、文化和目标相一致。似乎没有人会反对这一点!但还有另外两个原因需要仔细和清楚地思考这个问题。

首先是围绕采购人员的激励问题。整体结构的清晰性是关键，因此我们包括一些方面，比如员工有明确的角色责任、报告线和可交付成果。这听起来可能很疯狂，但我看到过不止一家机构的员工难以回答“你向谁汇报”(模糊或矩阵汇报)或“你的核心职责和目标是什么”等问题。

正如每个研究过马斯洛和赫茨伯格的人所理解的那样，这确实很重要。马斯洛需求层次理论和赫茨伯格的“两个因素”理论假设，人类需要满足某些基本需求(“卫生因素”)，才能向金字塔的顶端移动，并专注于其他更高层次的需求和目标(“激励因素”)。

那些关于了解我的工作，我的上司的基础，实际上在需求层次上是相当低的。它们不像食物和安全那么基本，但也不在“自我实现”金字塔的顶端。因此，我们的员工需要满足这些需求，在他们的基本工作中感到舒适和安全，如果他们想继续思考这个角色更令人满意的方面。

然后是利益相关者方面。每个称职的采购部门都明白与利益相关方合作、影响和管理的重要性。然而，利益相关者管理的基础往往不到位。所以我想出了一个需求层次的变体，我称之为利益相关者需求层次。现在我不确定这些定义是否完全正确，这显然没有马斯洛和赫茨伯格的理论基础，但观点是正确的。

假设是，如果利益相关者不理解基础知识至于他们将如何与采购合作，很难看出他们会对更费力和更具战略性的活动抱有热情;联合工作组、创新倡议、共同削减成本计划等等。

如果利益相关者不了解有关采购的规则和政策，如果他们不知道在采购中应该与谁对话(这是结构清晰度的问题所在)，那么我们就有问题了。一旦他们了解了这些基本知识，我们就可以向他们展示，我们可以帮助他们实现业务目标，并最终成为他们的合作伙伴和值得信赖的顾问。

这表明，与利益相关者的清晰沟通和适当的治理过程一样，围绕组织结构的清晰是关键，无论所选择的模型是集中式、分散式、矩阵式还是其他什么。在采购结构中工作的人员必须了解他们如何适应它。但同样重要的是利益相关者了解它们与整体结构以及其中的采购主体之间的关系。