我们在这里说，我们也是许多企业和实际部门组织的相当长的经济和政治不确定性。如果它导致积极成果，但我们怀疑许多组织将采取谨慎态度的规划和风险管理。他们也可能要求采购函数来查看如何实施效率或降低成本计划。
我们是采购的重要支持者，采购发挥着战略作用，有助于推动增长和收入;但有时，我们的注意力不可避免地会集中在成本问题上。那么，在不诉诸“要求我们所有的供应商降价5%”这种很少有效(坦率地说，也令人尴尬)的方法的情况下，采购如何才能带来效益呢?
当它归结为时，只有相对少量的方式，可以实现成本降低的最终目标。我们在这里讨论并被证明是错误的，但我们描述了六个在本系列的第一篇文章中我们认为这已经足够了。今天，我们将讨论我们列表中的第四个——聚合和谈判。
尽管“让所有供应商降低价格”的方法很少奏效，但在降低成本和提高效率方面，当然仍有一些老式的杠杆手段的空间。采用汇总——将支出总额汇总起来以获得更大的购买力——并谈判达成更好的交易，或许是推动储蓄的最明显方式。
聚合还具有其他益处，例如降低多个购买流程或事件的成本。它还可以有助于推动标准化，再次可以具有更高的内部效率和较低的总寿命成本（例如维护费用）。所以这里有一些提示如果您正在寻求应用这些原则。
- 寻找组织中不同的部门购买相同的商品或服务，但他们各自做，而不是以协调的方式。规模越大不一定越好，但支出分析可以帮助确定潜在的机会领域，将支出集中起来。
- “总需求不一定是供给”是一个值得记住的伟大口号。即使你认为最好的策略是不要让单个大合同或甚至是框架出现在你的开支上，你也总是会得到好处。
- 甚至超出组织是否有机会 - 使用合作购买组织（公共部门）或其他在私人中的其他航线（邮费优势和“我的来源”程序是有趣的例子）。
- 与其与供应商进行“降价5%或其他”的谈判，更好的谈判基础是问:“就我们从你们那里购买的东西而言，我们能做些什么来提高价值?”谈判可能涉及诸如规格(请参阅本系列的第二篇文章）或者更好的相互工作可能降低所有各方的成本。
- 确保不会自动接受供应商的增加，并且协议后的变更通过合同寿命不会增加成本。在某些行业，历史上的变化和变化占一些供应商的整体利润的大量比例。意识，良好的合同管理和强大的谈判可以抵消这种风险。
显然，谈判技巧在这里是必不可少的，但就像我们在本系列之前的一些文章一样，如果采购要成功(例如)将组织的不同部分聚集在一起进行聚合购买，有效的涉众管理也是一个先决条件。当你的同事认为你限制了他们的自由和控制时，不要低估你可能会面临的阻力，所以你的论点需要有说服力并经过精心排练。
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