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在第1部分的《采购服务市场概况报告》目录，“我们从主要采购官员（CPO）开始基本上是花费/供应管理服务业务的”首席执行官“。该业务包括七个主要服务区：

1. 战略与运营模式设计与转型由CPO领导，但由业务指导。它确定业务最需要哪一组服务，以及这些服务的用例(例如，FP&A、S&OP、并购、客户主导的数字转型、“一家公司”计划、弹性改进、ESG努力、NPDI支持、ERP实施等)，评估支持甚至影响这些业务战略的能力，然后是目标运营模式和项目/项目组合(包括围绕人才、数字、或特定流程或支出/供应商类别的能力改进项目)。
2. 为主要消费类别和相关利益相关者提供基于知识的类别管理服务为了组织各种各样的供应市场，还与关键的功能合作伙伴紧紧地对齐，这些伙伴也支持商业策略并推动自己的服务和策略。
3. 用于类别/“超级类别”执行的操作服务，与战略类别管理服务和其他公司要求对齐(例如，风险管理)，包括采购执行，供应商关系管理和合同/商业管理。
4. 事务服务（例如，P2P）支持上述要求，重点介绍低/无触控引导处理，直观的自助服务UX和故障安全欺诈/合规监控。
5. 与功能合作伙伴的联合服务在财务、IT、风险、人力资源、法律、运营等部门工作，而不仅仅是帮助他们更好地管理支出和供应商。
6. 敏捷的产品和服务(内部/外部)开发与IT(以及更广泛的“数字”战略/转型小组)和公司已经建立起来的服务提供商生态系统紧密合作，无论是系统地还是临时地，为动态创造新的战略流程和程序。
7. 通过卓越中心交付的实现服务（COE）在采购范围内或企业级 - 例如，通过全球商业服务（GBS）模型。

在供应链和供应商如此不稳定和复杂的行业，这些服务的重要性和复杂性是很难夸大的，事实上，有如此多的内部利益相关者和外部技术/服务供应商，他们有自己的想法，他们计划如何运行自己的服务和生态系统。

这里有巨大的复杂性，但也有巨大的机遇。这对CPOs来说是一个机会，可以根据他们真正需要的东西来建立他们的服务业务:广义上的下一代采购即服务数字平台(目前还不存在)例如，混合和匹配流程(如业务流程即服务)的能力，由高度模块化的SaaS支持，构建于新兴应用平台即服务(apas基础设施，如低/无代码工具)，iPaas用于集成，DaaS用于从外到内的数据/智能流和底层基础设施。

要建立它，CPOS将需要从采购“XAAS”生态系统中的大量帮助，即使生态系统在通量高度高度。此问题是服务提供商的一个更大的问题，它是支持此拼图的碎片，或者任务为其大型复杂客户端组装此功能。

为此，CPOS将需要了解他们当前/未来的选择，然后确定最适合他们的策略。

以前，我们确定了采购XAAS市场的基本分段模型，以需求分割和“CPO为服务提供商”（以及战略价值合作伙伴和生态系统建设者......这不应该与之冲突）。The basic approach is to segment out your processes/services by process scope (e.g., upstream source-to-contract vs. downstream procure-to-pay) and by spend category (e.g., indirect vs. direct) to create your “market basket for procurement services” (individually and collectively) and then consider your supply-side service provider options. The more granular that you break this up, the more flexibility you have with best-of-breed options, but also the greater number of integration points and points of failure. This is only getting made more complicated with agile development processes that are quick to roll out new bite-size apps that might bite you back if you’re not planning for a cohesive architecture (e.g., composite data models and master data harmonization and synchronization).

为了帮助将服务景观篮出来的市场（充满不同的供应商，我们在两种维度上创建了一般封装了市场的基本分割框架：

• 转换(咨询)vs.操作/启用(BPO&MSP)
• 战略运营vs.数字(IT中既是“我”又是“T”)

对于上面的第一条，你可能战略合作伙伴有一个很大的业务流程外包,变成了一个大的虚拟扩展自己的组织和帮助工艺的生态系统/与你建立在下一代智能自动化数字平台和分析(和集成到一个支离破碎的船队的ERP和S2P业务已经建立的应用程序即使你的供应商很好地支持你减少了选择的菜单。你在推动战略和服务，你擅长管理与合作伙伴的大型复杂服务关系，这已经成为你的“简单按钮”。另一方面，您自己的IT组织可能是优秀的，但您需要不依附于任何生态系统的第三方转换服务，并且您想要最佳的思考、最佳的业务模型和最佳的新兴实践——您将弄清楚如何将它们结合在一起。

对于上文的第2号来说，您可能希望参与一个可信赖的顾问，了解您的组织，可以帮助您创建策略并卷起一些袖子以帮助您实现它，一直通过实现标准化的S2P应用程序套件。相反，您可能希望对没有任何先入为主的概念或微妙偏见实现技术策略和解决方案（以及相关技术供应商实践）的绝对最佳客观思考。

一旦确定了您的一般策略，那么您可以在最适合的服务提供商中获取，以开始构建新的生态系统。为此努力，我们对这些维度组织了分析，以便尽力帮助匹配生态系统中的采购服务供应，以通过采购组织采购服务需求。此外，由于我们提供整个采购提供商生态系统，我们正在开发这种智能，以帮助提供方程的供应方面，以帮助提供者识别他们可以在操作上或“战略性”互动的合作伙伴，以帮助确保它们的部分生态系统是适当的广泛和/或深。

在这种情况下，以下是我们所做的和学到的……