采购、运营和会计是组织中三个完全不同的部分，它们根本不具备有效共享信息和协同工作的能力，从而使个人支出得到最佳管理。这两者之间的根本脱节正在造成数百万美元的损失，并影响着各地公司的发展。
采购:还不到战斗的一半
我们知道，采购部门负责货物和服务的谈判和承包。这一过程虽然具有较高的价值(例如，更好的合同、费率、条款等)，但无论如何也不能确保最优的支出水平。如果你真正关注的是支付给供应商的金额，你就会知道真正的费用管理远比协议中的数字和文字要复杂得多。
尽管任何优秀的采购专业人士都会在他们的业务合同关系中注入大量保护措施，但现实情况是，一旦合同被执行，刚刚进行交易谈判的采购专业人士通常会转向下一个项目。
采购可能很少参与新合同的执行(如果有的话)，而且几乎不参与管理与供应商的持续互动，以及/或在发票到达时批准和支付发票。即使采购超出了范围，从合同的角度来看，组织处于可能的最佳位置，执行错误，有害的供应商做法，账单/发票错误，以及对费用的普遍管理不善，都在持续的基础上合谋破坏采购的最佳努力。
操作:一英里宽，一英寸深
运营部门通常负责人员、流程、设施、设备、库存、仓储和信息系统——经营企业所需的一切。预算和费用的管理当然是等式的一部分。当你进一步提炼费用管理到特定费用类别的管理时，就到了事情开始崩溃的时候。
大多数组织都没有能力最优地管理绝大部分的费用，因此，供应商享受超额利润是很常见的。当涉及到更复杂的服务时，大多数公司都毫无防备。这里有一些挑战:缺乏特定的专业知识，对一般员工的费用管理不善，账单错误，以及供应商为了增加收入而不考虑客户的最大利益而进行的欺诈或不道德的活动。
大多数作业公司都很忙，有各种各样的问题，没有时间、专业知识或专业知识来优化管理大部分费用。此外，即使是最好的费用管理工作也会受到组织脱节的影响——运营部门从采购部门那里继承了一份合同，而当发票到达时却不付款。换句话说，运营商实现了交易，但他们没有进行谈判，也没有审查和批准支付。
会计:超速但盲目飞行
大多数组织都需要处理大量的发票来解析和处理。
这些流程通常是由远离服务的员工组织的，他们支付的费用几乎不可见合同条款和控制供应商关系的细微差别。
一流的组织拥有审核和处理发票的系统和/或技术，但这些意图良好的过程充满了问题。这些解决方案主要是覆盖相同的不相连的组织部分的技术。这可能会加快发票的处理速度，降低应付账款的处理成本——但关键是——在费用分析或管理方面几乎没有收益。
当支付发票的时候，谈判和签署协议的人不在谈话中，负责监督费用的运营专业人员很忙，没有审阅合同，通常也不知道所有细节。
发票“分析”归结为:“是的，我不知道这些数字是什么意思，但我认为供应商X是我们的供应商之一，它在我的采购订单参数范围内——已批准。”
如何解决组织脱节和省钱
总结一下:我们有采购专业人员在谈判和执行业务服务合同的“前端”。我们的业务继承了成本，但却分散开来，并负责多种关键功能。最后，我们有会计在竞争，处理和支付发票只是为了跟上步伐-几乎看不到发票的准确性。
但今天的企业可以更好地结合这三个关键功能，以改善底线，为企业的增量增长铺平道路。方法如下:
- 根据你的资源，对哪些费用你的企业可以和不能真正有效地管理做出现实的评估。在这些领域，确保你的采购、运作和会计机制准备随时进行沟通，无论这些高度优先的费用需要多大程度的沟通。理想情况下，这张清单上的花费是昂贵的，关键的，并且你的员工能够理解。
- 为所有其他支出制定策略，并确保这些策略不会影响你在上面第1条中确定的关键任务领域。因为你“专注于更重要的事情”而不为某些费用做任何事情不是一种策略。这就保证了你会超支，当不可避免的分心出现在这些领域时，你宝贵的资源就会被抽离到最重要的事情上，使问题更加复杂。
- 尽可能多地聘请专家。B2B咨询领域已经演变为为企业提供由许多二级和三级费用类别的专家组成的小众公司。当你的资源集中在更有影响力的项目上时，这些公司和他们的专家可以推动二级和三级类别的价值。找到好的公司合作，你会发现你已经实施了很好的解决方案，而你的替代方案根本就不是战略。
- 确保你和你的费用管理伙伴之间有一个健康的利益一致。当你在这方面评估一段感情时，问问自己:“如果我一个月过得不好，他们一个月也会过得不好吗?”答案肯定是肯定的。薪酬模型的完全透明，以及让您的费用管理合作伙伴与您的组织真正拥有相同的目标，这些都是关键因素，可以让您检查并专注于您的关键任务优先级。
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