adrian_ilie825 / Adobe股票
在今天动荡的运营市场中，关于供应风险的新闻层出不穷:
- 2018年，12个月的伦敦银行同业拆借利率从2%上升到3%以上，随着买家进一步拉伸DPO以囤积现金(当然不仅仅是股票回购)，供应商开始感到资金紧张。
- 对于英国和欧盟的贸易而言，英国脱欧仍是一个令人担忧的问题。更广泛地说，中东、东欧、中美洲和南中国海的地缘政治风险继续升级。
- 美国的贸易政策仍会因总统的推文而剧烈波动，大宗商品价格和总体波动也会如此。仅在过去60天里，VIX指数就飙升了65%。
- 由气候变化引起的自然灾害正变得司空见惯和灾难性。
- 随着数字颠覆正悄悄渗透到几乎每个行业领域，以及随着市场整合的不断进行，垄断“成为功能而非缺陷”，竞争风险正在涌现。作为回应，像GDPR这样的合规制度不断涌现，尽管执行情况因地区和国家而存在很大差异。
- 当每个人都以创纪录的数量涌向云计算时，网络风险仍然是跨行业组织面临的最无所不在的风险。
因此，企业的风险管理应该活得好好的。而且，从逻辑上讲，供应链和采购主管需要越来越多地准备与内部业务伙伴合作，以减少这种风险，并捍卫众所周知的大门，将风险挡在门外。
不幸的是，城堡的围墙往往守卫不严，因为守卫并没有得到报酬。尤其是采购组织，在减少供应风险的激励缺失和以狭窄的采购成本节约的形式增加供应回报的热情的财务驱动激励之间存在错位。对于后者，几乎所有的团队都以降低采购成本为衡量标准，但只有41%的团队在没有初始成本基线的情况下，在采购过程中节省了资金。然而，只有8%的采购组织获得这种“硬信用”以降低供应风险。
这里的部分挑战是，从企业风险管理(ERM)的角度来看，在全面评估企业风险与以一种有凝聚力的方式将这些风险因素延伸到供应链和供应基础(通过支出类别，然后到个别供应商)之间存在着更广泛的脱节，而在这些基础上签订的合同有望帮助减轻大多数供应商风险。这里有四个“翻译”对齐丢失,更糟的是,风险类型进行管理是高度分散的,如果解决,特别是当不同的涉众都在同一条船上采购关于得不到信贷(和相匹配的资源/投资)对供应风险。风险管理被视为一种美化的保险政策和一套“打勾”的法规遵从命令，而不是一种将风险带入价值等式的合理方法(即，通过价值链保护重要的价值流)。
因此，问题就变成了，当如此多的事情似乎不在其控制范围之内时，采购如何帮助解决这个问题?当有其他事情需要关注的时候，比如实现储蓄目标，为什么还要追求它呢?
答案就在于巧妙地将企业风险与供应风险“连在一起”，使GRC、内部审计、外部审计、事业部总裁等各利益相关者不仅能将触角延伸到延伸的供应链，但也可以利用它来帮助带来一些公司的权力(和资源)来承担，并帮助推动内部和供应商的一些变化。
在这一期的《支出问题PRO》中，我们将深入探讨一些获得多管齐下的最佳实践，以及如何在源头付款(S2P)过程本身的各个点上调整供应风险管理。当然，如果您想了解不同的供应商是如何处理供应风险的，无论是S2P套件提供商，还是更专业的供应商管理提供商，那么一定要查看我们在这些各自领域的SolutionMaps在这里和在这里．