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“风险”和“风险管理”这两个术语就像是商业领域的终极罗夏墨客测试:它们对许多人都有不同的含义。这同样适用于"价值——甚至不要提“供应管理”。即使是像“供应风险”这样的特定术语也有多种解释(例如，这不仅仅是供应商的风险)．
这样做的问题是，如果公司里的人对不同的术语有不同的定义，那么他们将如何共同管理这些领域?可能一点都不好。
风险管理是一种奇怪的动物。一方面，它专注于“出错的事情”，专注于定义和减轻在价值链中造成不利事件的各种外部风险。另一方面，这些不利事件影响利益相关者相关的绩效(即，可测量的价值)。这种绩效和价值传递关注的是“一切顺利”和回报，而不是风险。
因此，关键是要认识到风险和回报是密不可分的。如果确保来自供应链和供应商的交付价值(并随着时间的推移改进它)是供应管理的全部内容，那么供应价值不仅应该是预期的(即预期价值，如上面讨论的)，而且应该是保护的(即通过供应风险管理确保的保护价值)。顺便提一下，您是否考虑过“期望值”的概念使用了术语“价值”，即使它被大量应用于风险管理领域(即，计算各种风险的预期概率和影响)?
无论如何，当务之急是确保最重要的性能指标(即kpi)不受风险影响。然而，这些独立的kpi很少被单独和系统地针对风险进行管理，缺乏风险调整的绩效管理意味着你将暴露出来将总有一天会赶上你的。问题不只是跳来跳去，用风险管理技术X通过工具Y来解决z型风险。在大多数公司中，有十几个根本的脱节，阻碍了风险管理得到适当的资源、协调、管理和改进。只有把它们拆开，并通过有针对性的实际干预措施加以解决，才能真正找到可能使供应风险管理工作得不到优化的根源问题。
在本支出问题PRO系列中，我们将探讨12个关键的供应风险管理脱节。本文的第一部分主要关注以下四个方面:
- 风险范围及利益相关者
- 业绩和风险
- 风险类型与影响
- 风险与成本(例如，“风险成本”)
如果你是一名从业者，你应该能够看到哪些脱节对你来说是最大的问题，并让自己更有弹性(例如，减轻和从风险中恢复的能力)和可预测的高绩效。如果您是一家咨询机构，您可能会发现一些改进方法学的要点。如果你是解决方案的提供者，无论是在供应风险管理领域，还是更广泛的领域，你都有希望得到一些关于如何解决更多战略性痛点的想法。