今天，“外包”间接采购是非常容易的(尽管这对公司来说不一定是正确的决定——我们将把这个话题留到另一天讨论)。但毫无疑问，将部分供应链管理间接或直接外包给供应商是一个更为困难的决定。然而，当公司转向供应商提供成品零部件时，他们正是在这样做，尽管他们可能不会雇佣BPO这样的合作伙伴来代表他们做这件事。请注意，在与其他消费领域(包括物流和MRO)的中间商和分销商合作时发生的“外包”也是如此。
无论如何，更重要的问题是:供应商是否有资格按照客户要求的水平管理供应链?最近文章在A&D领域，我注意到，“供应商提供完整的组件、子组件、套件和交钥匙产品的能力可以提高航空航天客户对自己制造过程的管理控制……然而，许多国内外供应商无法有效地管理供应链，这对于生产交钥匙零部件和组件至关重要。”
当供应商的业务变得像代表你的组织管理供应链一样多，就像为一组特定的材料增加价值一样——无论以何种能力——风险都要高得多。然而，大多数采购流程并不一定要解决这个问题——即使团队需要在事件发生后非常详细的成本分解模型。当然，关键不只是分解成本，还包括分解风险因素，包括理解供应链中的相互依赖关系，以及例如，较低层次的库存决策如何产生影响，从而使供应链上的风险因素增加一个数量级。
你的供应商是否已经为你建立了管理供应链的机制(你是否直接或间接地赋予了他们这个责任)?他们应该这样吗?
问一些有用的问题去思考，毫无疑问!
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