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当我们通过我们的个人CPO课程系列的旅程-所有的CPO故事不同样的，我们遇到了一些人，他们认为虽然从剧本中发挥很重要，但秘密武器实际上是“如何将剧本应用到你所处的情况”。换句话说，我们必须使我们的方法适合目的，因为每种情况都是独特的。当我们从这些情况中学习时，我们会应用这些经验教训，并不断变得更好。
“你可能学到很多东西，”他说，“但只有当你成功地应用它们，并知道在哪里找到它们时，它们才有用。”这就是为什么Spend Matters的人所做的事情如此重要——分享更好的做法。”
汤姆·纳什是美国红十字会这是一个非营利性的人道主义组织，在紧急情况和灾难发生后帮助那些需要帮助的人，也是美国最大的血液供应商(覆盖美国40%的血液供应)。它也是一个拥有财富500强公司规模和范围的组织，在fda监管的环境中运营，营业额超过30亿美元。
纳什是一名经验丰富的CPO，曾在四个不同的行业担任过四次CPO，他以一种相当独特的“做事方式”而闻名。
在之前的职位中，他是壳牌服务公司(一个跨所有运营部门的共享服务实体)采购的全球流程负责人。正是在那里，纳什帮助创建了一个全球采购委员会，这是以前从未有过的。这个由企业主导的董事会批准了与壳牌共同支出的业务计划相一致的采购战略，并由负责采购的高级执行官和业务副总裁组成。Nash与Beroe的采购和合规专家讨论了他如何将这一成功的举措转变为利益相关者顾问委员会在美国红十字会
在他的另一个“改变采购概况”的成功故事中，他通过将采购技术选择作为业务流程倡议，而不是采购计划，扭转了采购技术选择的局面。他邀请了一位Spend Matters分析师到一间由主要商业领袖组成的房间里，向他们介绍了所有行业的最佳平台的基准，并解释了支出管理解决方案候选名单的利与弊。然后他让商业领袖最终选择解决方案。在哈克特集团他在2020年度最佳实践会议上解释了这一过程。实现我们数字(从申请到支付)投资的投资回报率．"
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纳什通过在全球财富500强企业和大型非营利组织担任首席供应链官和首席供应链官的亲身经历学习了首席供应链官的技能，并具有良好的领导力，他坚信与他人分享经验和教训。他说:“尤其是对新的cpo来说，这样他们就不用再重蹈我的覆辙了。”
那么，他是如何度过他作为一个新CPO的第一天呢?
他说:“在我第一天上班之前，我做的第一件事就是联系我的利益相关者。这是我从迈克尔·沃特金斯(Michael Watkins)的《头90天:各级新领导人的关键成功策略》(First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All level)中学到的。它教会了我，当你在一个角色上呆了一段时间，你就会在那个世界里根深蒂固，所以记住其他世界可能会以不同的方式运作是件好事。”
尽早与人“交谈”
“首先，我在每个工作场所都这样做过，我发现了高级利益相关者是谁:商业领袖、总法律顾问、首席多元化官、首席审计官等等，基本上是关键的影响者和决策者。这通常是一个大组织中10到15人的列表。
一旦我和他们每个人安排了一次会面(打电话或见面很重要，而不是发邮件)，我就会介绍自己是新的首席营销官，并解释说我很期待加入团队。然后作为讨论的一部分，我谈到了相互的期望:他们对我的期望和我对他们的期望。
他解释说:“这不是大多数高管所习惯的。”“他们通常没有意识到采购部门对他们有任何期望。但它很受欢迎，从一开始就发出了正确的信息。它告诉他们，他们对采购很重要，你是一个团队成员，甚至在你到达之前就建立了关系。这很简单，但很有效。
“一个有经验的CPO知道你必须在这方面做得很好，因为重要的不是你的职位多高，而是利益相关者对你的印象有多好。彼此坦诚、合作融洽是至关重要的——而这一切都始于人际关系。所以尽早接触意味着你在坐上椅子之前就已经开始了。”
获得相互尊重
“一旦你担任主席，你就可以开始确保你和利益相关者是一致的。我工作的前提是，只要我们彼此理解，我们的团队就能更好地合作。所以我和他们谈我的目标，他们也和我谈他们的目标，我们看看在哪些方面可以达成一致。我说得很清楚，我这样做是因为我要向他们提出一些要求。
“我从一开始就一直要求的一件事是，如果他们对我或我的团队有问题，他们来找我，而不是我的老板或其他人。我请求他们给予我职业上的礼貌，先来找我，这样我就能解决问题。许多领导都很欣赏这一点，然后他们会要求回报。它当时就在那里建立了正确的关系，最终它会带来很多好处。我们都知道，皮草总是会飞起来的，你要确保当它飞起来的时候，你是第一个知道的人，他们会很舒服地拿起电话，愿意诚实而直接地谈论这个问题。”
了解目标
纳什议程上的下一件事是建立一种相互理解，即每个人都朝着同一个目标工作——为了业务。
他表示:“你需要巩固这样一种观念:不是只有采购在这里工作，销售或财务在那里工作。”“我们需要打破这些藩篱，这样我们才能共同努力实现相同的业务结果。作为首席采购官，你需要让你的团队认识到，你不仅要关心自己的采购结果，还要关心我们作为一个团队如何提高业务绩效。
“我们怎么做呢?”我们分享信息。这与早期与高级利益相关者交谈是类似的概念。在我到达之前(在我自己的时间)我会联系我的直接下属。我告诉他们我会来，我很高兴见到他们，我提前告诉他们，因为我想让他们知道，他们对我们集体的成功很重要。这是一个开始，然后我继续以与高级利益相关者相同的方式进行共同期望。对他们来说，尽早知道我对他们的期望是很重要的，但同时我也想知道他们对我作为他们的领导者有什么期望。同样，这是在你召集整个团队之前建立关系并让他们站在你这一边。这就定下了正确的基调:你尊重他们的立场——他们也很欣赏这一点，因为这不是通常会做的事情。”
高层领导对CPO的期望是什么?
纳什举了一个他早期与一个关键利益相关者讨论的例子。事实上，正是他发起了这场讨论，从而得出了可能不会出现的答案:
- “作为这个组织的主席，”总统告诉纳什，“我必须在界限之内运作。现在，我希望你告诉我，我是否逾越了这些界限，但是，作为总统，我确实可以做出最后的知情和深思熟虑的决定，我将对此负责。”这就是纳什所说的一个例子交通规则．“作为首席营销官，”他说，“你必须尊重高管团队想要的运作方式，以及他们喜欢的互动方式，并接受这样一个事实:虽然你可以提供建议和信息，但最终的决定，以及对该决定的最终责任，都取决于他们。”
- 另一个预期是，高管希望随时了解情况。“他们不想被你所在部门的任何事情吓到，也不想被首席执行官猝不及防，因为他们对自己的业绩负有最终的责任。再说一次，这是关于欣赏彼此的角色。”
- 他还从高级利益相关者那里了解到，他们希望你分享你对业务组织如何协同工作的看法。他说:“这是一个不常直接表达出来的期望，但它是隐含的，你必须准备好回答它。”
- 另一个问题是如何衡量业绩。“高层团队对此会有自己的看法，但他们希望你能在目标应该是什么以及如何衡量这些目标方面发挥领导作用。当你直接向首席执行官或首席财务官报告时，这种情况更常见，这表明他们依赖你的领导力。要理解这一点，重要的是要明白他们想从你身上看到的是事实，并有基准来支持他们。”
- “在这个问题上，最好是准备好关键的少数指标，而不是琐碎的许多指标——因为首席执行官不想要很多指标，他/她想要的是战略指标。”
CPO对高层领导的期望是什么?
纳什对新股东的第一个问题总是一样的:“你有什么建议给我?”
“这是一个关键问题，”他说，“因为这有助于我取得成功。”
“一位首席执行官曾经告诉我，如果有一条他想分享的建议，那就是企业需要认为我是一个乐于助人的人，因为如果企业总裁不认为你是乐于助人的人，那么你就不会成功。一个好的CPO知道这一点，但得到验证也很好，它告诉我，我的CEO对此非常警惕。如果我想与商业总裁们很好地合作，并尽可能少地遇到摩擦，他们必须喜欢我所做的事情。”
“为了实现这个目标，正如我之前提到的，我主要的要求是他们有任何问题直接来找我。如果我不知道，我就无法解决问题-所以我要求他们随时通知我他们业务中发生的任何可能影响采购的事情。即使它与涉及我业务的组织有交叉，我也需要知道它。在许多组织中，cpo或企业往往没有考虑到影响他们的事情也会影响到上游或下游的其他人;他们认为它是自动理解的。它不是。”
同样，他也认为透明度是关键。
“我将对利益相关者非常透明，我期待同样的回报。就像所有这些交流一样，我总是要求他们如果有重要的业务问题，请拿起电话给我。当你进行对话时，这些对话更有帮助。它创造了响应性。如果你做的一切都是邮件背后的事情，一个新的CPO永远不会达到诚实和直接的水平。直接说话，但要尊重对方——这是我的座右铭。”
第二部分，我们和汤姆·纳什聊了聊他上任的头几周，以及他对其他人的建议。
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