第6课：完全减少权衡
取舍无处不在，尤其是在现金、成本、服务和风险的取舍方面。“服务”的定义很宽泛，从最终客户开始，通过内部利益相关者与供应商保持一致。我们在上面讨论了现金与成本的权衡。但它也可以在原材料库存水平（现金）与库存（服务）水平绩效与补充成本之间进行权衡。类似地，在不断寻求创新和收入与创造这种增长的成本之间进行权衡。
对于P＆G，AG Lafley的愿望减少不需要的内部企业研发度过，导致去除集中和外包创新流程。正如Rick的信（例如，潮汐豆荚，柔软的单次冲洗）所述，它取得了一些成功。但许多人也责备干燥产品管道的方法。如果错过了新产品收入目标，并且成本已经被简化，那么改善EPS（和行政奖金）的唯一方法就是通过股票回购减少优秀的股票 - 这需要现金。因此，为了解放现金而不会在手上浸入现金，P＆G转向DPO，因为它已经成为DSO和DIO的历史顶级表演者。
这将设定采购阶段，必须继续工作业务部门和网站，以降低成本和自由现金。与此同时，它还必须参与供应商才能成为“客户的选择”，这反过来又提高了创新和增长。采购becomes the facilitator of a “balanced scorecard of supply,” and while that means reliable, high-quality, low-cost, and responsive supply, it also means “innovative supply” – i.e., optimally and creatively positioning resources (internal or external) in the value chain to deliver innovative products and services that facilitate competitive advantage. And THAT is the definition of strategic supply management!
“供应平衡计分卡”本质上最小化了各种供应绩效因素的权衡。这是一个中心主导的供应管理计划的结果，而不仅仅是一个中心主导的采购计划。换句话说，除了以成本为中心的采购计划外，它在业务部门需求和公司需求之间取得了平衡。可以将其视为中心主导的采购、中心主导的现金管理等。
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