在我们特立独行的消费系列的第一部分中，特立独行的消费是你的朋友:不要追逐它，骑着它，我们强调，虽然特立独行的支出本身通常是不好的，但其根源往往突出了采购制度(有一个大“S”)的问题，如果这些问题得到解决，不仅可以改善特立独行的支出，还可以改善采购绩效的其他领域。
在本系列的第二部分中，我们将重点介绍一些已被证实的实践，以改善独立的支出表现，而不仅仅是惩罚不正当的申购者。他们是:
- 将特立独行的支出作为采购计分卡的顶级指标之一。对于还没有与财务部门合作的采购集团来说，减少涉众预算尤其有用。换句话说，你跟踪一个类别的协商节省，然后跟踪该类别的独立支出，以确保合规。当然，间接采购的预算削减是确保实现开支削减的最终机制，但这不同于减少特立独行的支出，尽管两者在实现节省方面都有增加采购信誉的总的好处。预算的减少减少了总体支出，但并不能确保内部合同的遵守，因为支出是由价格和数量定义的，如果首选的合同价格没有实现，涉众必须因此减少消费(也就是说，采购没有创造经济价值，而只是减少了涉众的预算)。削减预算而不取消特立独行的支出，不过是强制减少消费的手段。
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托比，是的，完全同意!下面是我刚刚根据您的反馈增强的PRO部分建议中的一个片段(谢谢)。实际上，它现在把几个建议结合在一起。我们要在付费墙后面玩一个“猜所有推荐”的游戏。
再次感谢……
允许请求者使用免费文本请求的“保释”选项。还要建立一个虚拟的“购买台”，不仅处理一次性购买(例如，“尾部消费”)，而且对收到的这些自由文本请求进行分类。分析这些请求的来源并解决任何根本原因问题(例如，培训、目录改进、过程澄清/简化等)，以减少自由文本请求的数量，提高内部满意度，当然也减少不固定的支出。
我认为，成功管理合同外(特立独行)支出的关键之一是让用户能够在电子采购解决方案中购买合同外的产品——最容易做到的是允许向非合同供应商下达自由文本订单。
这允许采购:(A)实际上能够如此充分地了解组织的需求，并找到/入围新的供应商和(B)获取PO，并重新发送给合同供应商，如果他们有能力。
此外，它允许采购更好地分析支出，因为支出模式被捕获了，即使不遵从性是一个因素。
无法从特立独行的支出模式中吸取经验教训，这可能是许多组织仍然阻碍采购的一个关键原因。在许多情况下，采购反应不足。
许多人只是使用“合同外支出%”或“绕过支出%”这个术语。我同意你的观点，“特立独行者”一词指的是错误的语境:一个不正当的、憎恨公司的征用者在挑衅地行使自己的权利，买断合同。这篇文章的主旨是要指出，虽然合同外支出可能是件坏事，但重要的是要从中吸取教训，为其多个根本原因找到多个根本解决方案，而不是将其归咎于一个不正确的根本原因，然后使用单一策略(如“三振出局”政策)试图解决它。传统的采购智慧并不总是正确的。
感谢您的发帖。
这就是为什么“特立独行的花费”是一个具有误导性的指标。它必须被分为“正当的”和“不正当的”。
是的，它仍然是特立独行的(即，不合规)。但是，我认为你的问题更多的是关于一个更好的协议是否真的是坏的?在PRO这篇文章的12条建议中，有一条是我见过的“要么满足要么放弃”条款(就像你在零售中看到的:“我们会匹配任何报价!”)。这至少确保了价格平价，而且从价格角度来看，这一特立独行的事件并不坏。但是，公司尽量不创造一个环境，鼓励终端用户浪费他们的时间，试图在订书机上获得更好的交易。尽管如此，还是有一个平衡点，差旅管理领域可能是首选供应商自动审批的最好例子，但非首选供应商需要额外审批。您仍然可以这样做，但这需要更多的工作，并且不会迫使请求者放弃PO，向供应商点头，然后可怕的非PO发票场景就会随之而来。
如果特立独行者得到了更好的交易，这还是特立独行者的花费吗?