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今天，我们将介绍由Thomas Kase撰写的关于供应商多样性的完整系列文章。[本系列文章最初分别发表于2012年6月4日和6月6日。]
去年11月，我们写过在本地购买——这是一个很好的过渡故事，通常是一个被称为供应商多样性的方便捆绑的广泛主题，也是一个激发各种情绪的公司活动。杰森用黑人历史月的一个关键话题:供应商多元化计划应该走多远?今年二月。我认为围绕这个话题的很多争议都是基于缺乏信息和对潜在驱动因素没有足够的视角。让我通过引用著名的迈克尔·波特来扩展一下这是来自竞争战略，他在1980年发表了一篇关于竞争本质的传奇文章:
“在经验不能保持专有的情况下，如果新进入者能够购买最新的设备或适应新的方法，而不受过去旧方式的影响，他们实际上可能具有优势。在新兴产业中竞争的关键战略选择是适当的进入时机。客户的忠诚度会很高，所以最先把产品卖给客户的公司会受益。”
汤姆·芬恩在《医疗保健问题》一书中展示了这一概念的力量:航空公司供应链类比与医疗保健相关吗?上个月。总而言之，竞争优势是指一家公司在某些方面比竞争对手做得更好，而新进入者(即企业家、规模较小的多元化公司)可能比规模较大的成熟公司更成功。看看我们成功的硅谷公司吧——它们都不过是不久前某个人智慧的产物。如果创造了这些公司的创造性商业焦点能够渗透到这个国家——在地图的各个角落以及生活的各个领域呢?
去年，迈克尔·波特和马克·克莱默合著了一项名为大理念:创造共享价值这本书提出了一种看待利润的新方法，进而提出了一种经营企业的新方法:
“资本主义是满足人类需求、提高效率、创造就业和积累财富的无与伦比的工具。但狭隘的资本主义概念阻碍了企业充分发挥其潜力来应对社会更广泛的挑战。”
这篇文章恰当地总结了当前围绕不再低成本国家建立的采购模式所面临的挑战:
“企业怎么会认为，简单地将生产活动转移到工资更低的地方，是应对竞争挑战的可持续‘解决方案’呢?”
波特的另一句台词写道:“企业以企业的身份行事，而不是以慈善捐赠者的身份行事，才是解决我们面临的紧迫问题的最强大力量。”这可能与人们的看法相反，这就是最终推动企业供应商多元化计划的原因。当然，你可以找到分发合同，就像你可以找到与家庭成员和高中同学之间的单一来源的协议一样，这些协议与创造价值无关，只会危及公司的资产管理。无论资助者是谁，这些安排都是例外，一旦被发现，对于供应商和为公司签字的员工来说，通常都是糟糕的结局。
在我们进一步讨论供应商多样性之前，让我们回到共享价值:从有形的商业角度来看，这意味着什么?首先，我们必须跳过经常被吹捧的观点，即只有当公司牺牲自己的利润目标时，才能实现社会改善;一个制造虚假对手的观点。让我举一个来自企业社会责任项目世界的例子(这个领域通常与供应商多样性密切相关，通常由同一位主管管理)，以及所谓的“公平贸易”采购方法，这是一个由主流经济模型中隐含的对抗方法推动的概念，这相当于零和价值再分配。另一方面，共享价值模型改变了底层系统本身。让我们看看这在实践中是如何实现的——来自波特:
“公平贸易的目标是通过为同样的作物支付更高的价格来增加贫困农民的收入比例。虽然这可能是一种高尚的情感，但公平贸易主要是关于再分配，而不是扩大创造的总价值。相反，共享价值观侧重于改进种植技术，加强当地的支持供应商集群和其他机构，以提高农民的效率、产量、产品质量和可持续性。这将带来更大的收入和利润，对农民和向他们购买农产品的公司都有利。例如，对科特迪瓦可可农民的早期研究表明，公平贸易可以使农民的收入增加10%至20%，而共享价值投资可以使他们的收入增加300%以上。”
拓宽你的观点会带来更大的成功，这让人印象深刻。效率更高、质量更高、生产中断更少、产能更大的农民正是一家公司正在寻找的供应商。波特研究中的另一个采购例子:
Nespresso是Nestlé增长最快的部门之一，它已经扩大了高档咖啡的市场。然而，获得可靠的专业咖啡供应是极具挑战性的。大多数咖啡是由非洲和拉丁美洲贫困农村地区的小农种植的，他们陷入了低生产力、低质量和环境退化的循环中，限制了产量。为了解决这些问题，Nestlé重新设计了采购。它与种植者密切合作，提供耕作方法方面的建议，为银行贷款提供担保，并帮助确保植物库存、农药和化肥等投入。Nestlé建立了当地的设施，在购买时衡量咖啡的质量，这使得它可以直接向种植者支付更高的价格购买更好的咖啡豆，从而提高了他们的激励。更高的每公顷产量和更高的产品质量增加了种植者的收入，农场对环境的影响也缩小了。与此同时，Nestlé的优质咖啡可靠供应显著增长。创造了共享价值。”
请注意Nestlé如何利用他们更有利的资本渠道来有效地为过渡提供资金，并部署咖啡“黑带”来创造变化，并使用他们的名字和影响力来推动2层级别的合同条款。波特继续说:
“在Nestlé的例子中嵌入了一个更广泛的洞察力，那就是从有能力的当地供应商那里购买的优势。外包到其他地区和国家会产生交易成本和低效率，从而抵消较低的工资和投入成本。有能力的本地供应商可以帮助企业避免这些成本，减少周期时间，提高灵活性，促进更快的学习，并实现创新。当公司在当地采购时，他们的供应商可以变得更强大，增加利润，雇佣更多的人，支付更高的工资——所有这些都将有利于社区中的其他企业。共享价值被创造出来。”
我觉得最后一段特别有趣——它有助于将讨论带回供应商多样性。作为复习或介绍，根据您的了解程度，供应商的多样性涵盖了广泛的范围——不仅是最常听到的类别，如MBE(少数民族企业)和WBE(女性企业)，而且还有VOB(退伍军人企业)和SDVOB(服役残疾退伍军人企业)，以及其中最大的群体，SBE(小企业)。总共有十几种类型，但前者是通常被谈论的主要四种类型。此外，EEO(平等就业机会)活动有时会被拖进供应商多样性定义中，但这不是它的意义所在，我建议你把EEO领域留给你的人力资源人员。
《财富》500强企业的常规供应商多样性方法分为如下“成熟度等级”:
卖方报告遵从性-基线-“我们有客户希望我们报告我们的多样化支出，所以我想我们必须这样做，”至少足以满足我们的SLA要求
- 这种方法需要清理主供应商的数据，以确定不同的供应商是谁，添加一些A/P数据，并向客户提供少量或两个报告——还可以添加第二层报告，以提高受影响的更大支出的可见性
- 这绝对是一种后视镜方法，只计算豆子掉在哪里
买方采购工作-“我们的首席执行官告诉我们要从不同的公司购买更多产品，所以我们正在努力，”特别是如果这与我的年度绩效评估和奖金结构有关的话……
- 这需要上面#1中描述的相同的数据清理和报告。在这个层面上，更多的公司增加了第二级报告解决方案，以跟踪他们花在最大承包商身上的钱去了哪里
- 在大多数公司，这仍然主要是一种后视镜方法——尽管一些公司激励他们的员工积极参与不同的公司
使命与愿景-“我们对从高层到前台的供应商多样性充满热情，我们将其视为我们企业生命旅程的一部分。”
- 以上两者的所有技术解决方案，以及外联活动、企业社会责任项目等。
- 坦率地说，很少有公司采用了波特的共享价值方法，因此许多活动要么专注于生产率较低的内疚驱动的再分配努力，要么专注于将成功的小型多元化公司成长为具有更大产能的大型供应商的痛苦缓慢过程
老实说，到目前为止，大多数公司都属于上面的#1或#2，或者两者兼而有之，但他们都在谈论#3的游戏。
第2部分
简而言之，供应商多元化主要包括以下几个步骤:
- 识别有能力的不同公司
- 把他们介绍给你的供应链
- 建立能力和能力
- 共同成长-发展持久的互惠经济关系
这听起来熟悉吗?好吧，这当然不是经济学101中供应商和公司围绕如何在谈判桌上最好地欺骗对方而玩心理游戏的对立画面——这是一个共享价值模型!再次引用波特的话:“当企业在当地采购时，他们的供应商可以变得更强大，增加利润，雇佣更多的人，支付更高的工资——所有这些都将有利于社区中的其他企业。”
为了能够拥有本地供应商，您的业务需要向小公司开放。好消息是，现在的技术使这变得很容易——昨天保持供应商主列表合理化的原因已经被当前的供应商信息管理系统消除了，在这个系统中，维护另一个供应商的记录几乎没有任何成本。相反，现代供应商管理的自助服务方法可以为买家提供大量记录良好的潜在供应商，几乎不需要任何费用。实际上，如果考虑到这些解决方案的效率和其他节省，商业案例就会反过来，即不使用现代解决方案和方法的公司每天都在亏损，因为他们仍然是“老派”。
根据定义，共享价值模型意味着你不仅要了解你的市场和客户，还要了解影响他们的所有更大的方面。这是供应商多样性发挥作用的另一个领域——它拓宽了为企业决策者提供信息的渠道，使他们更接近市场、客户和创新供应商。
最后一点经常被忽视，但正如许多研究表明的那样，创新往往来自于较小的组织——参考常见的“通过收购创新”的方法，许多大公司已经开始依赖这种方法。
你可以说，作为供应链专业人士，我们应该努力创造一个潜在并购目标的未来池——在我看来，这是一个正确实现供应商多样性的目标——并创造成功的故事。这些努力的最后一块砖是一个远比大多数公司为自己设定的目标更具前瞻性的目标，一些人认为这是国家产业政策的一部分，但我宁愿企业帮助为未来伟大的美国公司奠定基础，而不是委托政府官僚和政策来完成同样的目标。
说到未来伟大的美国公司，我们越能扩大我们的创意基础，让更多美国人的独创性和企业家精神渗透到整个国家，我认为我们为未来的价值创造奠定的基础就越好。
供应商多样性的角度比我在这里所写的要多——是的，太多的SD程序仍然是后视镜式的。但更好的项目肯定是以共享价值创造为目标。
我计划在以后的文章中介绍一般的最佳供应商多样性实践和具体的成功案例。顺便说一下，我们的读者中那些能够公开发言的，请给我发邮件。我很想把你的故事写进去。
在下一篇文章中，我计划展示一些可用于支持供应商多样性活动的技术选项——多层支出分析和合作就是这样一个方面——在过去一年半的时间里发生了相当大的变化，一些收购改变了格局，因此更新是必要的。
总结
这篇文章提供了一个关于供应商多样性的更大图景的新视角——这是如何成为一个公司和一个国家长期竞争力努力的核心组成部分。这种新的(或重新发现的)方法被迈克尔·波特(Michael Porter)称为共享价值模型，它表明“当企业在当地采购时，他们的供应商可以变得更强大，增加利润，雇佣更多的人，支付更高的工资——所有这些都将使社区中的其他企业受益。”
供应商多元化从根本上讲是与本地供应商合作，为了拥有本地供应商，企业需要向小公司开放。当前的供应商信息管理技术消除了过去的供应商管理合理化的理由，并提供了大量记录良好的潜在供应商，以极小的成本节省大量成本。
外卖行动项目:
- 根据卖方报告合规性、买方采购努力以及使命和愿景三个基本层次评估贵公司在供应商多样性领域的活动。
- 审查供应商信息管理系统和流程——它们的目标是为公司提供最大的合格潜在供应商池，还是设置了一个限制访问的路障系统，主要是为了让应付账款团队满意?许多现代采购系统的潜力远远超过了它们的配置——“诀窍”是让您的解决方案提供商充分发挥其潜力。
- 制定你的共享价值战略——带有战术目标，比如确定存在短期成功机会的领域——并确保这不仅在系统和流程中得到解决，而且在业务级别的类别和产品战略中得到解决。
- 供应商多元化团队需要打破他们的孤岛，主动调查可以应用共享价值战略的公司内部机会——包括采购、公司资本投资部门，当然还有市场上有能力支持您特定共享价值战略的供应商的可用性
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