西吉·奥萨吉(Sigi Osagie)为我们带来了这种不同寻常但发人深省的采购影响力艺术。Sigi是采购和供应链管理有效性方面的领先专家，帮助组织和个人实现更高的绩效增长，以实现他们的职业和组织目标。他是广受好评的《采购的魔力，可以通过www.sigiosagie.com
我知道，这是一篇供应管理文章的有趣标题。你的大脑可能正在试图破译亚里士多德与供应链管理，特别是采购，以及更令人困惑的彼得·克拉里奇之间可能存在的联系!
亚里士多德关于说服和沟通的教义对我们每个人都至关重要，而不仅仅是购买他人。无论我们是否意识到，各种形式的说服和沟通是我们作为人类互动的核心。如果你注意的话，你会在你与家人的互动中观察到它。
然而，我们并不经常把理论概念应用到我们的个人生活中。当我们将这些概念应用到工作中时，我们更有可能认识到并接受这些概念。在实际工作中，采购人员最常见的概念之一是Peter Kraljic在20世纪80年代初提出的矩阵模型，用于采购细分和制定相关的供应管理策略。
可以说，Kraljic模型是现代采购领域在概念思维和工作实践方面最重要的进步之一。多年来，一些评论人士对该模式的某些方面提出了质疑。其他人则试图将最初的2x2矩阵演变成更先进的工具，也许更适合当今商业世界的繁杂复杂。尽管如此，克拉里奇模型作为现代采购的关键要素之一的价值是不可否认的。
我们对Kraljic模型或任何其他技术工具的理解和使用，类似于汽车修理工对液压扳手或万用表的熟悉和专业知识。这是他从培训和随后几年的工作中获得的知识体系。但如果那个汽车修理工态度恶劣，行为卑劣，你就不会一直把车开到他的修车厂去了。没有顾客愿意。
他对扳手、万用表等技术工具的知识和技能，以及诊断和修理汽车故障的能力，使他成为一名“机械师”。“但为了确保他的车库生意能够长期保持成功，修理工还必须能够与客户互动，以合理的考虑和得体的态度处理他们的问题。”
与“人”打交道的同样要求也适用于采购从业人员。正如机械师的技术熟练程度使他成为“机械师”，我们使用Kraljic和其他供应管理工具的技术能力也使我们成为“购买者”。“正如机械工需要善于与人相处以保持业务成功一样，采购人员也需要与整个组织的利益相关者打交道，以保持采购的成功和在更广泛的企业中的尊重。”
在组织方面的悟性从根本上说就是要灵活地处理与人有关的问题——拥有正确的“软”技能，以天赋驾驭组织地形。
我们对采购工作的技术方面的能力是基本的。把技术采购技能看作是“资格证”——仅仅是让你有资格在采购沙坑里玩的技能;而软技能是“订单赢家”，关键的内在和人际能力，使你在工作中获胜并脱颖而出。没有正确的技术技能，你不可能成为一个还算不错的专业人士。但要想高效和成功，你必须有高度发达的软技能。
而且，除了自我管理能力之外，最重要的软技能就是处理与他人互动的能力。这主要集中在沟通(口头和非口头)——最重要的是，你利用有说服力的沟通来销售和交付采购议程的能力，并在整个企业的利益相关者中传播积极的采购品牌。
采购提供服务。因此，我们每天都依赖于职能部门的个人，他们直接与组织内的各种利益相关者联系，以塑造和交付服务。这些采购人员的素质以及他们与利益相关者之间的化学反应是至关重要的。在这种人际交往中，“质量”是一种无形的属性，通常是基于感知的。人与人之间的化学反应更是一种虚无缥缈的特征。然而，除了技术采购要素，企业采购的成功在很大程度上依赖于这些因素;因为正是人们对我们的看法决定了他们对我们的言行的反应，也决定了我们如何成功地让他们与我们的议程保持一致并获得我们想要的结果。
在与利益相关者的互动中，我们塑造他们的看法，通常包括某种形式的说服，无论我们是否有意为之。说服是人际动力学的一个基本组成部分。亚里士多德两千多年前关于沟通和说服的教导今天仍然适用。“傻瓜告诉我他的理由。智者用我自己的想法来说服我，”这位古希腊哲学家说。他解释说，人天生是社会性动物，出于各种原因，我们会习惯性地去说服别人或赢得他们的支持。他发现有说服力的人会使用三种不同的证据明天我们会看看这些是什么以及我们需要做些什么来采用它们．
杰拉德,
希望奶油上升到顶部，范加尔可能会得到一个奖杯!
安德鲁
谢谢你的意见，杰拉德。
我很高兴你也觉得这是一场有价值的辩论。
当你考虑第二部分中的“ethos, pathos and logos”时，可能会更发人深省:http://bit.ly/1KAS6U2！
Sigi Osagie
《采购魔咒——强化功能，提升形象》作者
(访问http://www.procurementmojo.com了解更多!)
这是一段时间以来我在博客上看到的最有趣的辩论之一。采购需要更多这样的东西。商业和采购的政治经常努力将“复数条件”转换为“单一确定”!你们已经提高了辩论和思考的水平——这个职业。谢谢你们，Pierre, Andrew, Sigi, Peter和Paul。
安德鲁，你提出了很多合理的观点。我也同意有必要扩大专业领域的传统思维。
谢谢你的宝贵意见。
皮埃尔,
冒着进一步迷惑观众的风险，我可以用一些我认为可能相关的评论来回答你的无聊回答。你会从他们那里注意到，我同意你所说的大部分内容，但担心你可能误解了我最初的评论，毫无疑问，这是由于我用词不当。
总之是这样的:
1.我并不反对创新或任何挑战现有模式的人，我也不相信我说过这话。我下面的评论将清楚地表明，我自己非常乐意挑战现有的模型/理论。
2.我最初的评论集中在我的信念上(与Sigi的立场相反)，即能够正确分析你所处的情况，并作为买家为业务提供适当的建议，比向利益相关者出售你所相信/知道的东西的能力更重要。我仍然认为这是正确的思维方式，尽管我承认，有能力向利益相关者推销需要做的事情是一种真正的好处。
3.我第二次评论(并不是一个新的),虽然我认为分析工具比行为技能更重要,我不幸的是相信Kraljic的方法既不是严格的(即不考虑所有的变量在进行采购时需要分析建议)也不是完全健壮(即建议在象限的内在逻辑标识并不相干,常常导致总采购错误的使用这种方法)。
4.如果我是正确的，那么任何使用这种方法的人(即大多数学者、从业者和顾问)都犯了同样的错误，如果他们也选择篡改x轴和y轴的变量，并且也未能改变象限内的建议，我们最终会在分析上得到“狗的早餐”(即建立在非常不可靠的基础上的废话)。不幸的是，我对使用有缺陷和被误导的Kraljic方法论的观察更像是“狗的早餐”，而不是大教堂!在过去的几年里，我在书籍和文章中写了相当广泛的关于这方面的文章，但是一个简短的总结(它也解释了为什么采购棋盘也缺乏严谨性和健壮性)可以在@中找到http://www.iiaps.org/pdf/WP-ImprovingProcurementCompetence.pdf
5.澄清了我想说的话之后，我现在可以说，尽管我无意中让你心烦意乱，但我真的对你思维的广度和深度印象深刻，尽管到目前为止的经历有点像观看一场大型烟花表演!
我真心希望你能理解，我后面的评论并不是批评，而是真正认可一个丰富而活跃的头脑，显然是想尽快表达想法。
也就是说，我能说的是，虽然我同意你的观点，“供应”正是我们应该关注的，但我对你的一些评论有一些担忧，简要列出如下:
a)即使你将轴改为“供给的重要性”，也不会对克拉里奇模型的内部严密性或稳健性产生任何影响，因为在我看来，它的知识基础和建议从根本上是有缺陷的。这里没有足够的空间来充分解释为什么，但是:
b) Kraljc模型是一种静态的、非动态的方法，完全不能解决买方和供应商交换中的关键问题(除了在其完全未开发的9盒功率矩阵中有一点偏离)(即双方实现其目标所需的可用功率资源)。换句话说，它没有解决公司/组织的最终目的和目标的问题，以及如何在与供应商互动时衡量其绩效，反之亦然!
c)如果“供给”这么重要(我同意)，为什么你的期刊/博客叫“消费很重要”?当前所有绩效管理思想中最严重的错误是，业内人士一直把注意力集中在一个kpi上——节约成本。这直接导致了“支出类别”而不是“供给类别”思维的发展。你(即“花钱很重要”而不是你个人)是问题的一部分还是解决方案?
d)从基于竖井管理的职能(无论你称之为采购、供应链管理还是采购)内部管理供应问题是否可能/明智?
e)如果没有论坛来讨论特定模型/理论的智力和实践的严谨性和稳健性，专业人士将如何确定最佳实践模型、工具和理论方法(即Peter所说的“专业知识体系”)?我之所以问这个问题，是因为在过去的20年里，我一直试图展开这样一场辩论，但在专业领域却遭遇了一堵冷漠的墙。换句话说，我们如何克服“统治正统”的问题，或者我更喜欢称之为“常规实践的暴政”?
我不确定这是否是这个讨论的合适论坛，但如果你每年只能有机会和一些聪明人聊天，在我看来这是值得的——不管心怀不满的从业者会怎么想。
安德鲁
彼得,
我完全同意目前缺乏关于最佳实践的专业知识体系的问题，学术界和实践者都同意这一点，但也不断地对其进行测试和挑战。
还有一个问题是，许多从业者经常寻找捷径——即快速告诉他们该做什么的简单工具。如果工具是严格和健壮的，这是可以的，但是如果它们在推理上有智力和方法上的缺陷，那么我们就会有大问题，特别是如果从业者不知道如何正确地思考这些问题。
对我来说，这一职业的祸害在于未能认识到，专业和管理能力在于理解工具的存在是为了帮助我们思考如何分析问题，然后理解我们必须做出的选择的复杂性。
自我20多年前开始从事这一行业以来，这一行业在这方面没有太大变化!
保罗，说得很好。彼得的观察也很有道理。
感谢大家的评论。
皮埃尔，进行健康的思想交流是绝对必要的(Spend Matters在这方面做得很好)。我只是想知道，如果内部/客户和预算负责人读到这篇文章，他们会如何解释这篇文章。
这是一个很好的观点，保罗——我认为它突出了我们职业的不成熟(这并不是对任何人的侮辱)，但事实是，我们还没有像一些职业那样有一个坚实的“知识体系”。顺便提一下，这也是我反对在“认证”理念上走得太远的一个原因(没有CIPS就不允许购买)。在我们完全“知道”顶级采购是什么样子之前，我们还有很多工作要做!当我还是CPO的时候，我想我会很乐意把这个观点告诉我的老板，当然，我个人比大多数人更清楚它是什么样子的……!!
Thanks Paul, I’d call it a healthy exchange of ideas rather than an academic debate! I’m not an ‘academic’ anyway, and labels are silly anyway. There’s always a risk of showing too much detail though, especially in public. On the flip side, debate is healthy and can create insight, especially if you question well accepted dogma that can be very damaging (e.g., cost avoidance doesn’t really matter).
我通常尝试挑选出更容易消费的想法、实践和警示故事(例如，只使用支出规模在y轴上进行细分——这会导致你错过风险管理计划中真正“关键”的项目/服务)。此外，我们提出的所有观点实际上都对那些试图改造他们的组织和他们自己的从业者有非常具体的影响。这篇文章中大约有20个这样的人。也许需要一篇后续的文章，或者不需要。
安德鲁强调不要“在复杂的枪战中使用2×2刀”。Sigi的观点是，态度和人际交往能力与技术技能同样重要。我在数据和现实生活中与人们交谈时看到了这一点。我还进行了许多内部采购cust sat研究。典型反馈:“采购部是很棒的谈判者，但却是糟糕的沟通者!”我提出了很多观点(抱歉，我知道太多了)，但其中一个观点是，如果能帮助涉众理解并完成工作，那么对Kraljic这样的工具进行定制是很好的。我知道一家大型化工公司使用DMAIC而不是n步采购方法。其他与市场营销合作的公司使用“投资”一词，而不是像他们那样“消费”。“大规模定制”您的采购服务和工具绝对是内部服务交付的最佳实践，就像在实体产品供应链中一样。
当像Sigi这样的从业者挑战极限，创造新的见解时，我总是鼓掌。我认为利大于弊。Sigi万岁!欢迎您随时光临我们的网站。我这周末要订你的书!
我犹豫是否要参加这场辩论，因为它似乎已经变成了一场学术竞赛，但我的总体观点是非常相关的。我只是想知道，如果内部利益相关者阅读这些类型的交流(显然是出于理智上的善意)，他们正在判断采购专业人员(在我看来，我们最终应该被判断)对我们商业智慧的水平和广度的影响和影响。这种争论的问题在于，你可能会不经意地向利益相关者暗示，我们并不生活在他们的业务现实的土地上，这根本没有促进“专业”。
喜姬,
我不反对你的一般观点，即驾驭组织动态是成功的关键条件。
我真正担心的是，除非你对组织面临的实际情况有一个强有力而严谨的分析，并且清楚地知道你如何能够帮助高级经理解决他们(而不是你自己)的问题，否则你是否拥有良好的人际交往能力真的并不重要。
我们经常看到一些人能够很好地“玩内部政治游戏”，但归根结底，他们没有任何贡献。这是因为他们不太了解他们所处的环境(或他们所拥有的全部选择)，无法提供改变游戏规则的干预。
这就是为什么我觉得有必要回复你的博客。最后，对我来说，一切都是关于某件事是成功的充分条件还是必要条件。我认为你的观点指出了一个必要条件，但在我看来它不是充分条件。
祝你销售好运!
安德鲁
安德鲁
很高兴看到如此充满激情的交流。辩论是健康的，对我们个人和集体的成长都有好处。
欢迎提出意见。而且，确实增加了宝贵的贡献，以扩大采购从业人员的思维和知识。非常感谢。
我本可以使用任何其他技术采购工具/方法，而不是Kraljic模型。也许，我们会看到同样充满激情的评论。
最后，不管所提到的工具/方法如何，以我建立和改进采购职能的经验来看，成功更多地取决于我们驾驭组织动态的能力。说服性沟通是其中很重要的一个方面。
我很想听听你进一步的看法。
Sigi Osagie
《采购魔咒——强化功能，提升形象》作者
(访问http://www.procurementmojo.com了解更多!)
由于安德鲁
实际上我读了你的论文，我真的不想评论它，我没有足够的空间这么做。这篇论文涵盖了如此多的领域，但你混淆了(而不是深入研究)如此多的概念，特别是与“世界级”和基准测试以及它与Kraljic的关系有关的概念，我不确定从哪里开始。
首先，我可以让您登录我们的PRO网站，您可以查看我们关于价值测量和基准测试的多个系列(例如，性能与能力基准测试)，但也可以查看我为CIPSA所做的研究/论文，这可能会有所帮助:万博体育下载apphttps://www.cips.org/Documents/CIPSAWhitePapers/2011/CIPSA_Hackett.pdf
它不是将采购视为一个职能部门，而是将其视为供应管理流程的组合(稍后会详细介绍)，或者，更确切地说，就像你在任何专业服务公司中看到的那样，“服务”和相关的服务线/部门。这些供应管理服务帮助公司定义、执行和改进“供应平衡计分卡”，这对需求端的利益相关者以及供应方的类别和供应商(这里是“多对多”关系)都很重要。这些供应管理服务有kpi(例如，采购集团的内部客户考核)，供应本身有平衡的供应绩效目标/ kpi。当然，供应环境和价值链结构不仅决定了供应影响/绩效(在类别层面)，还决定了影响绩效的因果因素。有些你可以控制，有些你不能控制，还有介于两者之间的一切。如果有更多的“复杂性”，有更多的风险因素，和更具体的供应管理流程/实践/工具/技术(证明“能力”)，你将需要跨职能工作来管理供应的[性能]。这就是克拉尔吉语的精髓。
无论如何，我想谈谈你的具体观点:
我确实引用了其中一个实际的轴，并强烈建议从业者查看原文。以下是一个版本的链接:https://www.nevi.nl/sites/default/files/kennisdocument/LEV-PORT-art-013-bl.pdf
你说你不赞成“个人以开发模型的人意想不到的方式使用模型”。真的吗?首先，从什么时候起，2×2的创造者有了不允许任何人改编、扩展、改进等的神圣权利。你认为创新是如何发生的?是因为你认为我们不配这样做，因为只有大祭司才被允许翻译原文?采用这种模式是亵渎神明吗?我需要“行医执照”吗(向彼得眨眨眼)?
正如Kraljic在一次供应业务采访中所说:“我的同事进一步开发了它，并尝试了一个9个盒子的版本，它具有更大的灵活性。但它总是必须适应所使用公司的特点。”当谈到公众消费时，2×2原版的简单性赢得了胜利。
我同意，如果模型既被简化(例如，y轴被解释为支出规模而不是业务影响)，又被引用为原始模型/意图，那确实是错误的。但是，如果我们改变它，它提供了新的见解，这有那么坏吗?例如，我可以根据供应风险调整它。风险在克拉里奇的思想中占据了重要地位。你可以看到x轴是一个综合风险概率指数，它不仅考虑战略供应选项的5个因素，还包括大宗商品波动性、产品/组件组合复杂性、供应网络复杂性(节点数量、PESTLE因素等)。移动“比特”(广义上)的数量越多，可能出错的事情就越多——影响y轴上供应“平衡记分卡”的因果因素就越多。你可以通过降低复杂性的努力(例如，摩托罗拉十年前的努力)来降低这些可能性，而有些你必须通过你提到的高度定制的策略来处理。但我看到很多公司都经历过被ppt害死的经历，因为咨询师会生成N*(N-1)个2×2，其中N是要考虑的细分因素的数量。人们会失去注意力。正如Kraljic所说:“最初的想法就像一座罗马式教堂。 It has clear structure and focus. But if you develop it too much it becomes Rococo and because of all the additional features you don’t see the church any more”
我承诺过要回到y轴，我内心的异教徒会把它放出来:我认为这是错误的标签，我认为Kraljic错过了(或低估了)他的杰作的一个关键细微差别。我不认为它应该是“采购的重要性”，而是“供应的重要性”(或“供应的影响”)，通过细分供应，然后你可以细分/定制你的供应管理过程(即，跨功能和跨生命周期的供应管理-其中类别管理只是一个面向类别的子集)。这种解释实际上并不是异端邪说，而是大多数人对它的解释(尽管将影响力/重要性与消费规模等同起来过于狭隘)。Kraljic本应更有力、更明确地指出，我们讨论的不是重新命名一个职能，而是从根本上拓宽其范围，以帮助公司定义和优化“供应”(例如，安全地开发供应市场以获得创新和竞争优势)和对内价值链，而不管资源位于何处。他不时地提到这个问题，但没有把它讲清楚。
更广泛地说，我们可以从不同的知识体系中尝试和应用隐喻、框架、方法、技术和工具。我在这里写过://www.szcsmm.com/cpo/procurement-must-stretch-beyond-procurement-best-practices/
无论是你提到的社会科学(例如，行为心理学是一个伟大的)，还是复杂性理论，或创新技术，或人工智能，或数学优化，或神话，或文化再造，等等，欢迎新思想并推进供应管理的艺术和科学是我们的责任(尤其是你在学术界的责任!)(让我们把艺术和科学作为单独的讨论!)为什么不让它民主化?为什么不创造性地摧毁它?创新不会仅仅来自于守旧派和现状。
我的“善意的呼吸”评论，你描述为我明显naïve的热情，缓慢前进，随机篡改和摆弄被广泛接受的做法(许多是完全错误的)，在很多层面上是被误导的。首先，就分析的严谨性或实际的相关性而言，你对我过去所做的事情(我不会在这里炫耀自己的孔雀羽毛)知之甚少，所以请不要在不了解我们所知道的情况下对我的知识(或其他人)进行评判——你知道吗?我也不知道你知道些什么。我相信这是令人印象深刻的，我很乐意交换意见和合作。我想我们可以互相学习。我们都同意，软弱的想法是不好的，万金油更糟。但是，让我们相互尊重，欢迎彼此的想法——无论我们来自哪里。顺便说一句，这句话其实是乔治·艾略特的一句话:“朋友就是这样一个人，你可以向他倾吐心中的一切，把糠和谷都倒在一起，知道用温柔的手会拿去筛去，留下值得保留的，用善意的口气把剩下的都吹走。”在我的婚礼上(明年9月是我结婚20周年纪念日)，这句话被印在了打印的节选单的前面。我通常希望创造一个更大的价值馅饼，并分享回报——也就是双赢——我会在另一篇文章中回到你最喜欢的话题。
所以，我们可能还不是朋友，但也许我们可以彼此分享一些谷物，也可以与困惑的读者分享。
皮埃尔,
阅读亚里士多德的人(或其他任何人)并没有什么反对之处，特别是如果他们能够提出强大而严谨的分析和实践模型来帮助从业者的话。
事实上，我自己曾经教过政治哲学，我自己关于权力和杠杆的很多思考都来自于社会科学理论，而这些理论在采购行业中根本没有得到足够的理解或教授。
然而，我不赞成的是，个人以开发模型的人没有打算的方式使用模型。你自己的例子说明了这一点。
事实上，你也没有引用Kraljic实际上在两个轴上使用的两个变量，以及为什么这在他的方法中很重要。太多的顾问和从业人员改变了每个轴上使用的变量(通常这样他们就不必提及发起者)，但却保留了原始矩阵中的原始建议。
例如，Kraljic最初使用“市场难度”作为他的分析变量之一。这可能与“风险”有关，但这两个变量并不等同。从一个变量改为另一个作为分析的关键变量会在分析上产生严重的后果，特别是如果个人在矩阵中使用相同的原始行动建议(他们总是这样做)!
我们看到的其他问题是，人们采用了一个特定的模型(显然他们并没有完全理解)，然后将其简化，使其变得毫无意义。例如，在提出行动建议之前，我们利用100多个变量来分析买家和供应商的实力。令人惊讶的是，我们看到一些从业者仅使用4或5个分析变量来定位权力矩阵!在我看来，在提出行动建议之前进行有效定位是毫无意义的。
在从业者理解他们所使用的任何模型在其内部逻辑和建议中都必须是严格和健壮的之前，我们将继续看到在整个行业中普遍存在的高水平的次优实践。
毫无疑问，你也会从中理解为什么我不像你一样热衷于当前的“理论和分析相对主义”(即让我们使用任何模型的最佳部分，即使我们不完全理解分析或实践上这样做的后果)的思想)，这是专业中特有的。
已经创建了许多模型，但其中大多数(尤其是Kraljic)在分析上缺乏严谨性和鲁棒性。我再次建议你阅读我们的白皮书:超越Kraljic @http://www.iiaps.org/pdf/WP-BeyondKraljic.pdf- - - - - -
安德鲁，《克拉尔吉奇语》有很多伟大的地方，但问题是人们把它看得太字面了，就像一些神圣而不可触摸的手稿。我们不应该把它扔掉，但就像机械师一样，我们应该能够使用这个工具箱来解决不同类型汽车的不同问题。
当神圣象限被裁剪和扩展时，太多纯粹主义者抱怨。我认为这是一个很好的风险(复杂性是风险的一个很好的代理，如果你框架正确的话)和回报(与花费相关的整体业务影响)的框架。此外，由于不同的原因，太多的人将其实现得比编写时更狭隘。Y轴是“购买的重要性”。这是一个不好的标签，实际上是关于“特定支出的重要性”。所以，人们以各种方式适应它。对它进行图像搜索，你就会看到变化。这种变化和所有的3D和衍生的2D模型，你可以做它(我已经看到他们所有-包括你的)是了不起的!但是，让我们首先试着了解别人做了什么来扩展我们的知识(比如亚里士多德)，并使用对我们有用的东西，并开发以前不存在的新框架和工具。
这就像宗教一样。我们都觉得有必要对我们最喜欢的先知、圣书、当地教会和当地对什么是正确和神圣的解释拥有神圣的权利——当别人不喜欢我们对整个事情的小小看法时，我们会自相残杀——即使我们真的都在努力达到相同的目的。
我发现，最好的公司不会自我依附于任何一种特定的方法或模式，而是选择任何模式中的优点，比如来自外部采购的模型(上帝禁止!)，然后带着善意的呼吸，把其余的都吹走。
没有人会不同意你的观点，即人际交往能力对于成功的管理者(无论是买方还是非买方)来说都是必不可少的。然而，Kraljic模型是如此简单和错误，一个更好的类比是，你不会去找一个使用有缺陷的诊断工具的机械师，提供错误的诊断和行动建议(不管他们是否粗鲁)!事实上，我宁愿去找一个有正确诊断工具的粗鲁分析师，也不愿去找他。我建议你读一下我们的白皮书:超越克拉尔季奇@http://www.iiaps.org/pdf/WP-BeyondKraljic.pdf