供应商细分 - 有效SRM计划的第一步

我们欢迎Vikash Sharma经理的来宾帖子GEP，全球采购咨询提供商。

正确的供应商细分是有效SRM程序的初始和组成步骤。它可以帮助驱动并为供应链提供增加的价值。许多组织倾向于将供应商细分视为一项离散活动，专注于与这些供应商的特定供应商和业务。传统思想是：“如果我们与他们花更多的钱，他们必须很重要，因此他们是战略合作伙伴。”当然，所有供应商在帮助他们提供的产品或服务方面为最终客户提供价值发挥作用。但是，只有少数脱颖而出并为组织创造了竞争优势。

定义供应链细分

这是对供应商基础进行细分以确定与特定供应商的适当参与度的过程。这还有助于定义在不同级别管理供应商所需的正确资源。除业务需求外，细分还需要与类别策略保持一致，并考虑公司的目标。

分割层级结构和命名法的因素而异，但通常仅限于三，四个，而最高的则具有“战略性”。较低级别的供应商数量最多，而且相互作用（不计算正常的日常交易），并且更有例外。中层通常是需要绩效管理的供应商的组合，并有持续改进的机会。顶级供应商提供的商品或服务可提供竞争优势或有机会推动收入增长和增加价值。

分段的四个通用级别是：

• 战略
• 业务必不可少
• 杠杆
• 手臂的长度

有各种确定供应商细分市场的属性。每个属性都有许多影响分割的杠杆。以下是组织用于细分的最常见属性：

1. 供应商支出。与供应商的年度支出成为该细分市场的关键杠杆。该组织根据其供应商的景观决定为每个细分市场花费阈值。考虑Y-O-Y支出增长也很重要，这为未来派供应商的参与度提供了。可能有一个供应商没有大量支出，但是该组织计划增加其范围并将其视为战略合作伙伴。

2. 创新/协作。该属性衡量了供应商的协作水平和产品/服务的性质。这通常有两个杠杆：
   • 产品的特异性- 供应商已与组织合作提供独特的产品，或者他们已根据组织的需求进行定制。一些供应商还出售现成的或商品化的产品/服务。
   • 突破性奉献- 供应商与组织之间的协作水平可以提供公司战略（创建新的细分市场，进入新市场），竞争性（捕获市场份额，提供更好的服务）或运营优势（降低成本和流程改善）。

3. 这有助于了解与供应商和组织之间存在的关键过程的联系水平。与此同时，它评估了它们之间发生的知识或关键信息的共享。集成有两个关键重点领域，以对这种关系产生持久的影响：
   • 与关键过程的链接- 供应商和组织流程会影响整合的强度，并且可以具有以下任何一项：
     • 为双方提供优势，并共同配置其流程
     • 分享最佳实践
     • 在平稳运行所需的范围内，分享了彼此相互流程的有限信息
     • 具有完全独立/离散的过程
   • 共享关键信息/知识- 存在的信息共享也代表集成量表。政党之间可能会进行战略对话，他们通过高级领导人交换机密信息和IP。有些人只能通过双向对话来沉迷于战术信息。在大多数供应商关系中，这只是单向指导，该组织提供的要求很少或没有信息共享。

4. 供应商风险。该属性不仅会影响细分，还决定组织采购策略和供应计划。可以通过两个镜头来查看风险：
   • 潜在的失败- 由于供应商产品/服务的失败，这有助于我们评估对公司的影响的程度。这可以根据组织操作造成的破坏在低至高风险之间进行分类。也可能存在与供应中断有关的次要故障。
   • 实际失败- 在这里，我们认识到供应商失败的过去事件/事件及其对业务连续性的影响。组织所经历的这种失败的频率和干扰水平将确定从高到低的风险水平。

5. 客户影响。供应商产品/服务，使组织能够增强客户体验或显着增加客户群，具有非常独特的直接客户影响。这些供应商将主要位于细分的上层，而对与客户的组织互动没有影响的供应商。在某些情况下，供应商提供的产品可能会影响组织的员工，并帮助吸引和保留人才，同时增强整体员工的体验。内部和外部客户影响评估可以分别评估并包括在细分活动中。

正如正确地说的那样，'好的开始是一半的战斗赢了。'细分是设计和实施强大的SRM工作流的第一步。每个组织都根据其业务计划或策略具有不同的优先属性。选择和扩展供应商细分的属性取决于组织的业务计划或策略，但可以将其视为分割的总体框架。准确的细分有助于确定钥匙值驱动程序，选择适当的参与度级别并确定供应商参与频率。